年度盤(pán)點(diǎn)又話(huà)年終獎

年度盤(pán)點(diǎn)又話(huà)年終獎

年終獎獎金對于員工來(lái)說(shuō)是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績(jì)效優(yōu)良，工作成績(jì)突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來(lái)是對員工努力的承認;二來(lái)激勵員工繼續努力工作，實(shí)現更佳的工作表現。

年終獎的發(fā)放形式一般而言有以下幾種：第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jì)如何，全員享受，屬于“普惠”，類(lèi)似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來(lái)“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規則是全員一致的，是公開(kāi)的，具體數額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。如ICI(太古)漆油中國有限公司，TCL羅格朗電器有限公司等都是采用這種形式。如七喜電腦，年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷(xiāo)售人員還根據業(yè)績(jì)好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯，主要是物質(zhì)獎勵，采用雙薪制，對優(yōu)秀員工還有額外現金獎或者參加專(zhuān)業(yè)培訓的機會(huì )，不同部門(mén)有不同的考核標準。

第二、variablebonus：如根據個(gè)人年度績(jì)效評估結果和公司業(yè)績(jì)結果，所發(fā)放的績(jì)效獎金，這時(shí)發(fā)放比例和數額的差距就體現出來(lái)了。通常情況下發(fā)放規則是公開(kāi)的，如某某級別的targetbonus(即個(gè)人表現和公司表現均是達到目標時(shí)對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個(gè)人具體的績(jì)效評估結果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開(kāi)，有的不公開(kāi)。如廣州本田，沒(méi)有采取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車(chē)集團根據完成任務(wù)情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會(huì )高于一個(gè)月的薪酬。又如上海通用， 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和員工個(gè)人的績(jì)效結果考核結果來(lái)定，具體數額無(wú)法公布。美的，對經(jīng)理級以上員工實(shí)行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至于獎勵年薪，則是按照當年的任務(wù)指標完成情況，再結合當年經(jīng)營(yíng)單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經(jīng)營(yíng)單位的利潤。 科龍，則對營(yíng)銷(xiāo)系統員工的獎勵是與業(yè)績(jì)掛鉤的，給予一定的考核指標，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統的員工則實(shí)行雙薪制。而且對有特別突出貢獻的員工，如產(chǎn)品研發(fā)及工業(yè)設計出成果的員工還會(huì )有輔助的獎勵。

第三、紅包：通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。通常不公開(kāi)。民企多見(jiàn)。

亞洲公司大多采取的是第二種方式(variablebonus)，部分人員還可以得到紅包的獎勵。

此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績(jì)掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時(shí)一并回饋給職工，如此一來(lái)，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬(wàn)元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時(shí)也對年終獎的分配效果提出了越來(lái)越高的要求。

企業(yè)年終獎發(fā)放形式主要有：直接發(fā)放現金，發(fā)放購物卡，發(fā)放相應實(shí)物，獎勵旅游，獎勵培訓。除了發(fā)放現金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車(chē)貼、房貼等列入年終獎的內容。

另外，據筆者廣泛了解，由于企業(yè)性質(zhì)的不同，決定了各大企業(yè)對年終獎的發(fā)放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業(yè)，大型國企、交通、建筑、房地產(chǎn)及部分事業(yè)單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀(guān)。

在年終獎勵的制定上要注意的問(wèn)題及誤區：

年終獎的發(fā)放首先要體現3個(gè)導向：第一、體現公司年度業(yè)績(jì)狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現員工年度工作業(yè)績(jì)。通過(guò)對員工進(jìn)行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問(wèn)題。第三、要與年初業(yè)績(jì)和激勵計劃保持一致。體現企業(yè)對于員工的承諾和責任。

其次，年終獎發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績(jì)協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價(jià)的前提。第二、評價(jià)公司業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)。避免造成工作業(yè)績(jì)差的偷著(zhù)樂(lè )，工作賣(mài)力業(yè)績(jì)好的憤憤不平的現象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績(jì)和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題，主要體現在以下三個(gè)方面：第一、年初業(yè)績(jì)計劃要清楚�？�(jì)效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績(jì)結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

只要將以上問(wèn)題協(xié)調好，并且重視日常過(guò)程的管理，那么年終獎終究會(huì )取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個(gè)部門(mén)和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴(lài)于績(jì)效考核，高質(zhì)量的績(jì)效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。高質(zhì)量的考核指標體系應該：

1、考核指標一定要與企業(yè)的戰略?huà)煦^，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3-4個(gè)關(guān)鍵指標較好。

3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價(jià)者的的主觀(guān)意識;同時(shí)，指明了員工努力的方向。

4、高質(zhì)量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶(hù)來(lái)評價(jià)自己。

5、定指標時(shí)，不僅僅是財務(wù)指標，還應該包含非財務(wù)指標;例如，客戶(hù)服務(wù)也應該被考慮進(jìn)來(lái)(準時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶(hù)滿(mǎn)意度統計等)。

6、如果個(gè)人績(jì)效很好但與團隊不合，那么這個(gè)人的績(jì)效考核分數也不應該高。

7、績(jì)效考核體系運行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰略目標能否實(shí)現。所以，應該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價(jià)任何員工或部門(mén)時(shí)，需要多角度評估，而不是一個(gè)人(上司)完全決定。

9、評價(jià)的結果應該讓被評價(jià)者和公司多數人接受，沒(méi)有吃驚。

10、對于評價(jià)者，董事會(huì )實(shí)施有效的監督，如果發(fā)現評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì )有權利來(lái)減少某人的獎金，如果這個(gè)人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。

11、評價(jià)的時(shí)間和獎金發(fā)放的時(shí)間，我們覺(jué)得，一年的時(shí)間太長(cháng)了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現工作中以及評價(jià)中的問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。

年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性：公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會(huì )認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來(lái)實(shí)現：

●做好外部市場(chǎng)調查

知己知彼，方能百戰不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內部員工滿(mǎn)意度的調查，通過(guò)內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見(jiàn)，再結合外部市場(chǎng)尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進(jìn)行針對性的設計和調整。收集外部數據時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)多種途徑尤其是非正式交流的方式來(lái)獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

●科學(xué)評價(jià)員工績(jì)效

當今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績(jì)效評估體系，然而在實(shí)踐過(guò)程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績(jì)好壞的評價(jià)帶來(lái)了困難，發(fā)放年終獎自然也就無(wú)根無(wú)據只能跟著(zhù)感覺(jué)走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀(guān)公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，避免“工作績(jì)效評價(jià)就是對員工人際關(guān)系的評價(jià)”的誤區。這要求，企業(yè)在年終考核時(shí)必須來(lái)真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導參與其中并真正起到監督作用。做到評價(jià)員工的行為而不是員工個(gè)人，才能使年終獎的數額和結構與績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

●公平設計年終獎

修斯特曾指出：在對組織的決策滿(mǎn)意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實(shí)，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過(guò)程中也應該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，給予員工參與薪酬系統設計的機會(huì )。公開(kāi)企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺(jué)自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過(guò)程中的風(fēng)險。

●分清懶與勤

在設計年終獎數額的時(shí)候，不管員工所在的部門(mén)當年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開(kāi)差距。對于效益不好的部門(mén)，如果其中的員工盡心盡力工

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