從營(yíng)銷(xiāo)視角看如何做好培訓工作

從營(yíng)銷(xiāo)視角看如何做好培訓工作

培訓工作者要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)般的努力，或者是從戰略人才儲備的角度，或者是從現存干部空編隱患的角度，讓公司全體員工、公司決策者意識到到培訓是“重要且緊急”的工作，這樣才能在企業(yè)內部獲得最大限度的支持。

由于從事過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和培訓兩方面的工作，所以不免時(shí)常將兩項看似相互獨立的工作聯(lián)系起來(lái)思考。如同“世界咖啡”一般，品出了不太尋常的味道。

營(yíng)銷(xiāo)的定義有很多種，科特勒的定義很簡(jiǎn)單：“發(fā)現消費者的需要，提供產(chǎn)品或服務(wù)，滿(mǎn)足甚至超越消費者的需要”。再看看培訓，從培訓需求調研、培訓課程設計、培訓實(shí)施到最終的培訓評估，思維上的邏輯如此的相似。

這僅僅是我們探討營(yíng)銷(xiāo)和培訓相互關(guān)系的一個(gè)起點(diǎn)�，F代企業(yè)，都知道人才的重要作用，都知道培訓將發(fā)揮越來(lái)越重要的影響。但是，理念并不等于現實(shí)。培訓從業(yè)者本身，只有樹(shù)立營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念，才能在企業(yè)中更好的推進(jìn)培訓。原因有以下四點(diǎn)：

第一，企業(yè)內部的資源永遠是相對稀缺的，包括人、財、物都是如此。抓住企業(yè)決策者的眼球，才能在企業(yè)內部獲得盡可能多的資源支持。

“眼球經(jīng)濟”，在企業(yè)內部同樣適用。但是，這還不同于狹隘的“部門(mén)本位主義”。我們知道，企業(yè)的工作，分為重要緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急這樣四類(lèi)。通常情況下，培訓被認為是重要不緊急的。因此，培訓讓位于很多不重要但緊急工作的情況便時(shí)有發(fā)生。對于企業(yè)長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，這樣顯然是無(wú)益，至少是低效的。因此，培訓工作者要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)般的努力，或者是從戰略人才儲備的角度，或者是從現存干部空編隱患的角度，讓公司全體員工、公司決策者意識到到培訓是“重要且緊急”的工作，這樣才能在企業(yè)內部獲得最大限度的支持。

第二，用營(yíng)銷(xiāo)的手段，將培訓包裝成“具有市場(chǎng)吸引力”的產(chǎn)品，才能促進(jìn)培訓工作的順利落地。

在絕大多數企業(yè)，員工特別是干部，對于企業(yè)內部培訓，多多少少都存在一定的抵觸情緒。耽誤正常工作、培訓針對性差、培訓效果不佳等都是可能的原因。換個(gè)角度，如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的機會(huì )，為什么員工就變得趨之若鶩呢?難道MBA或EMBA就不存在耽誤正常工作、培訓針對性差、培訓效果不佳這些問(wèn)題嗎?這背后的原因很值得我們思考。第一條，培訓課程質(zhì)量是硬道理，好課程才會(huì )有持續的生命力，這個(gè)是培訓的堅實(shí)基礎。第二條，為培訓賦予“意義”，是培訓順利推進(jìn)的“潤滑劑”。MBA帶給學(xué)員的，包括學(xué)歷、包括名校背景、包括人脈，都是MBA培訓的“衍生產(chǎn)品”，也可以說(shuō)是“促銷(xiāo)手段”。企業(yè)內部的培訓，沒(méi)有這么多的天然優(yōu)勢，但是我們依然可以創(chuàng )造出很多這樣的“賣(mài)點(diǎn)”。

首先，是課程的賣(mài)點(diǎn)。熱門(mén)時(shí)尚的話(huà)題、對日常工作有針對性的內容設計，能讓學(xué)員至少有了解的興趣。其次，是講師的賣(mài)點(diǎn)。名師大家是一類(lèi)，集團高管是一類(lèi)，專(zhuān)家能手是一類(lèi)，講師是課程的“魂”，同樣的內容，不同的講師講出的味道大不一樣，“買(mǎi)賬”的學(xué)員人群也不一樣。再次，是培訓形式的賣(mài)點(diǎn)。傳統的課程授課，已經(jīng)漸漸步入“同質(zhì)化的紅�！�。不是說(shuō)它不重要，而是不能再以這種形式作為培訓的“噱頭”和“賣(mài)點(diǎn)”。沙盤(pán)課程、行動(dòng)學(xué)習、體驗式學(xué)習、拓展活動(dòng)、紅色游學(xué)、企業(yè)座談，甚至競技活動(dòng)都可以作為培訓形式的補充納入進(jìn)來(lái)。激發(fā)起多數學(xué)員嘗試的興趣，培訓至少已經(jīng)成功了一半。最后，是培訓本身的賣(mài)點(diǎn)。戰爭題材的電視劇里面，經(jīng)�？梢钥吹近S埔軍校畢業(yè)生們都以自己是黃埔畢業(yè)而自豪。如果培訓本身能賦予學(xué)員們這樣的自豪感，那么將會(huì )是怎樣一番情境呢?人力資源體系中，提到人才的培養，很重要的一條就是“曝光”。如果有機會(huì )讓學(xué)員在同級面前曝光，在集團高層領(lǐng)導面前曝光，我想這樣的培訓就有了更高的“深意”。幾天培訓的曝光還不夠，訓前、訓后持續的曝光，才能將這項工作推到極致，才能把曝光帶來(lái)的培訓價(jià)值提升發(fā)揮到最大。如同營(yíng)銷(xiāo)中的“口碑效應”一樣，樹(shù)立若干個(gè)標桿式培訓，學(xué)員自身的口口相傳，再加上培訓組織者精心策劃的“病毒式傳播”，培訓本身也能像產(chǎn)品一樣打造自己的品牌。

第三，培訓不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，培訓要做好“售后服務(wù)”。

我們都知道，商業(yè)中有一條，吸引新顧客的成本，是維持老顧客成本的7倍。同樣道理，我們在做培訓的時(shí)候，也要有這個(gè)意識，注意對老學(xué)員的維護，不貪多圖快，要“步步為營(yíng)”。這里，有兩項工作尤為重要。首先，是回訪(fǎng)，爭取“變一次性購買(mǎi)為多次購買(mǎi)”。幾天的培訓結束后，要定期對學(xué)員的需求進(jìn)行跟蹤。與職業(yè)發(fā)展路徑圖相對應的，是學(xué)員的“學(xué)習路徑圖”。學(xué)員在不同的職業(yè)階段，甚至是同一階段的不同時(shí)點(diǎn)，培訓需求都會(huì )產(chǎn)生和變化。通過(guò)回訪(fǎng)，我們可以了解到已經(jīng)實(shí)施的培訓是否已經(jīng)對學(xué)員的發(fā)展起到作用，并且獲得可能的培訓需求信息。其次，而且尤為重要的是，系統的培訓課程層級設計，為學(xué)員提供“一攬子解決方案”。就像從小學(xué)到大學(xué)一樣，員工從基層到晉升為公司高管，培訓工作者要能提供系統的培訓體系。不同層級間，有自然的過(guò)渡，同時(shí)又有明確的指向性和針對性。既有對現職干部的方案，又要未雨綢繆，讓后備高潛人員提前做好準備。如同保險公司的口號，“從搖籃到墳墓的全套方案”，培訓工作者們，我們做好這樣的準備了嗎?

第四，培訓要通過(guò)“期望值管理”，明確培訓在公司中地位和作用。

營(yíng)銷(xiāo)管理中有個(gè)重要概念，叫“期望值管理”，說(shuō)的是客戶(hù)的滿(mǎn)意度取決于客戶(hù)的期望和客戶(hù)實(shí)際感受之間的差異。實(shí)際感受高于或等于期望，則客戶(hù)滿(mǎn)意;反之，則不滿(mǎn)意。有的公司對于培訓寄予了過(guò)高的期望，誤認為培訓可以解決公司經(jīng)營(yíng)中的一切問(wèn)題。有的公司則走到了另外一個(gè)極端，把培訓僅僅作為一項簡(jiǎn)單的員工福利。作為培訓工作者本身，我們要明白自己到底能發(fā)揮多大的作用，明確“可為”和“不可為”的邊界。目前大家都比較認同“混合式培養”的理念，員工的學(xué)習成長(cháng)，培訓其實(shí)只起到10%的作用，另外20%來(lái)自學(xué)員對于同事和領(lǐng)導的觀(guān)察，還有70%則來(lái)自員工“干中學(xué)”。培訓是“藥引子”，它本身有一定藥效，但更重要的是由此帶動(dòng)學(xué)員在工作中主動(dòng)思考、主動(dòng)學(xué)習，這樣才能發(fā)揮最大的“藥效”。同時(shí)，培訓要發(fā)揮“穿針引線(xiàn)”的作用。很多問(wèn)題，不是培訓能夠解決的，可能需要其他領(lǐng)域的積極努力才能解決。比如，有的部門(mén)士氣不高。這可能是公司文化宣貫不力，可能是部門(mén)領(lǐng)導自身的管理風(fēng)格問(wèn)題，也可能是激勵政策的問(wèn)題。培訓工作者如果能發(fā)揮“內部咨詢(xún)師”的作用，提出建設性的建議，相信對于提升培訓在組織中的作用將有莫大的幫助。

21世紀最重要的是什么，是人才!肩負培養人才重任的培訓工作者們，反思、總結、探索、向前!

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