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戰略管理讀后感（通用10篇）
當仔細品讀一部作品后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，何不靜下心來(lái)寫(xiě)寫(xiě)讀后感呢？你想知道讀后感怎么寫(xiě)嗎？以下是小編精心整理的戰略管理讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
戰略管理讀后感 1
粗讀了周三多著(zhù)的《戰略管理思想史》后，對戰略本質(zhì)及戰略管理流派及中外戰略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時(shí)也深刻意識到戰略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(cháng)與競爭理論的變革及組織結構與領(lǐng)導者角色的轉換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對實(shí)踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無(wú)法分析預測和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰略執行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì )出現人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò )、市場(chǎng)機會(huì )等等都跟著(zhù)走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢不確定，機會(huì )不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來(lái)了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實(shí)施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來(lái)的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來(lái)的工作是積極投入，做好準備，戰略實(shí)施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰略形成的性質(zhì)是發(fā)現出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結合在一起，視戰略為一系列行動(dòng)，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng )行動(dòng)，對未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰略。實(shí)現協(xié)同是現有公司戰略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權便受到了一定限制，同時(shí)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應能力的降低，所以公司戰略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業(yè)務(wù)單位根據自己的實(shí)際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調的整體。
相信公司會(huì )有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的.主體應該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財務(wù)目標來(lái)實(shí)現的；與此相對應，另一種對立的觀(guān)點(diǎn)則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰略規劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實(shí)行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現況，對公司發(fā)展戰略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國內期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰略的眼光來(lái)應對，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì )在品種上有著(zhù)自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶(hù)群體。對于傳統期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會(huì )處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對已有期貨客戶(hù)的爭奪，或者說(shuō)是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線(xiàn)上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì )側重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價(jià)格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現在短線(xiàn)盤(pán)面指導上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng )新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng )新是一個(gè)漫長(cháng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng )新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng )新并不側重產(chǎn)品設計這一環(huán)節，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng )新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng )新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng )新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。 需要說(shuō)明的是，我公司在傳統經(jīng)紀業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話(huà)，那么，在創(chuàng )新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現在的創(chuàng )新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì )成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰略的競爭，是實(shí)力和信譽(yù)的競爭，是服務(wù)觀(guān)念和水平的競爭，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應結合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機遇。
戰略管理讀后感 2
我們都在探討戰略，那么戰略究竟是什么？怎么樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以稱(chēng)為戰略？戰略又如何讓企業(yè)可以持續保證競爭的優(yōu)越性？下面基于材料的理解，試著(zhù)做了如下的一些總結。
第一、戰略不是運營(yíng)效益。
提高運營(yíng)效益環(huán)節各個(gè)企業(yè)是可以相似和通用的，運營(yíng)效益高意味著(zhù)相似的運營(yíng)活動(dòng)能比競爭對手做得更好。運營(yíng)效益所包括的運營(yíng)活動(dòng)包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實(shí)踐，例如降低次品率或者更快的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在企業(yè)在達到生產(chǎn)率邊界之前，通用運營(yíng)優(yōu)化可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，一旦企業(yè)達到生產(chǎn)率邊界，改進(jìn)企業(yè)運營(yíng)并不能尋找到企業(yè)自己的競爭優(yōu)勢定位。因為運營(yíng)效益的最佳實(shí)踐傳播是非常迅速的，所有適用運營(yíng)效益的運營(yíng)活動(dòng)，都可以被競爭間引用和復制，所以運營(yíng)效益的管理不能替代戰略。
第二、戰略是建立在獨特的運營(yíng)活動(dòng)之上
所謂競爭戰略就是創(chuàng )造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng )造一種獨特的價(jià)值。戰略就是創(chuàng )造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營(yíng)活動(dòng)。戰略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營(yíng)活動(dòng)，西南航空的戰略非常具有代表性，它獨特的運營(yíng)活動(dòng)包括：
-在中等城市和大城市之間的機場(chǎng)之間開(kāi)設短程、低成本和點(diǎn)對點(diǎn)的飛行服務(wù)。
-避開(kāi)大機場(chǎng)、也不設遠程航班
-聚焦價(jià)格敏感客戶(hù)
-提供高密度、低價(jià)格的機票
要提供這樣的服務(wù)，它所采用的運營(yíng)活動(dòng)包括
-�？亢秸緲侵苻D時(shí)間只有15分鐘，所以飛行小時(shí)數就會(huì )比競爭對手更多，可以使用更少的飛機提供更多的航班。
-不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李和高級倉位服務(wù)
--設置自動(dòng)售票處，
--顧慮客戶(hù)直接購買(mǎi)，跳過(guò)旅行社
--購買(mǎi)統一機型，減低維護成本。
這些運營(yíng)活動(dòng)都是區別于其他航空公司的，西南航空公司的實(shí)踐戰略的實(shí)質(zhì)，是將戰略定位存在于運營(yíng)活動(dòng)中，最終形成自己獨特的`定位，在市場(chǎng)競爭中利于不敗之地。
第三、戰略是需要做取舍
企業(yè)競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業(yè)績(jì)卓越者進(jìn)行重新定位，第二種方式是采用騎墻派的作法，即受益于成功的新定位，同時(shí)又能保持其現有的定位。這種沒(méi)有取舍一定會(huì )帶來(lái)運營(yíng)活動(dòng)的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過(guò)程中又不原因放棄自己原先的運營(yíng)模式，最終導致經(jīng)驗善，失敗告終。
取舍的定位是針對企業(yè)自身特征的，不同的取舍，會(huì )有不同的運營(yíng)活動(dòng)，不能適用于所有的企業(yè)，所以取舍能為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙。從這個(gè)角度再定義下戰略：戰略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。
第四、戰略是配稱(chēng)
戰略意味著(zhù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)整體，以戰略為中心。建立環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門(mén)外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低成本的的航班服務(wù)，其最重要的是提供與之配稱(chēng)的運營(yíng)活動(dòng)，由于不提供餐飲、指定座位、及行李聯(lián)程服務(wù)，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動(dòng)。同時(shí)西南航空公司還對機場(chǎng)和航班進(jìn)行了精心的精心挑選，目的是為了避免航班密集而造成航班延誤，此外還對航班距離和類(lèi)型進(jìn)行了嚴格的限制，這樣它就可以適用統一的737機型。
這些配稱(chēng)，讓西南航空公司的各運營(yíng)活動(dòng)相互補充，創(chuàng )造了真正的經(jīng)濟價(jià)值，創(chuàng )造了競爭優(yōu)勢和盈利能力的方式。所謂戰略，就是在企業(yè)的各項運營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)。
最后歸納下，什么是戰略，即：戰略不是運營(yíng)效益、戰略是建立在獨特的運營(yíng)活動(dòng)之上、戰略是需要做取舍、戰略是配稱(chēng)。
戰略管理讀后感 3
本書(shū)作者以2008年到2009年全球經(jīng)濟衰退中表現靚麗的麥當勞為開(kāi)篇案例，對為何制定戰略、如何制定戰略、戰略規劃、戰略執行以及追求戰略競爭力、獲取超額利潤進(jìn)行了層層表述。讓我對公司戰略有了進(jìn)一步的了解，并對如何制定本公司的戰略及戰略執行等來(lái)提升公司價(jià)值有了更深入的思考。
戰略管理過(guò)程是一家公司想要獲取戰略競爭力和獲取超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動(dòng)。在此過(guò)程中，這家公司第一步要對其所在的內外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰略輸入要素的來(lái)源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰略。執行戰略的過(guò)程就是公司為獲得戰略競爭力和超額利潤而采取的過(guò)程。有效的戰略行動(dòng)整合了戰略規劃和執行，并且會(huì )有期望的戰略產(chǎn)出。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因為不斷變化的市場(chǎng)和競爭結構與公司持續發(fā)展的戰略輸入是一致的。
企業(yè)的外部環(huán)境充滿(mǎn)挑戰且錯綜復雜，由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響，企業(yè)必須通過(guò)有效的外部環(huán)境分析：掃描、監測、預測和評估去分析且發(fā)現外部環(huán)境中的機會(huì )和威脅。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰略行動(dòng)有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進(jìn)入者的威脅、供應商的力量、買(mǎi)方的力量、替代產(chǎn)品和現有競爭者之間競爭的激烈程度。通過(guò)研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個(gè)位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。
在對內部組織進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)應當越來(lái)越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場(chǎng)中長(cháng)期競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源。另外，對內部組織進(jìn)行分析還要求特定的評估人員對企業(yè)管理者創(chuàng )造出來(lái)的資源組合，以及異質(zhì)性資源和能力的組合進(jìn)行全面考察。每個(gè)企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業(yè)發(fā)展出自己的核心競爭力或競爭優(yōu)勢。如何幫助企業(yè)識別并建立核心競爭力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續競爭優(yōu)勢的四個(gè)標準：有價(jià)值、稀有、難以模仿、不可替代，來(lái)判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具就是價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈表明了一個(gè)產(chǎn)品是如何從原材料階段轉移到最終客戶(hù)手中的整個(gè)過(guò)程，它可以被分解為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。通過(guò)研究與主要和輔助活動(dòng)相關(guān)的技能，企業(yè)可以了解其成本結構，并找到創(chuàng )造價(jià)值的行為方式。當然，如果企業(yè)的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)都不能創(chuàng )造價(jià)值時(shí)，企業(yè)就必須考慮外包。
公司的戰略有業(yè)務(wù)層戰略和公司層戰略，所有的企業(yè)都需要業(yè)務(wù)層戰略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰略。業(yè)務(wù)層戰略是指公司使用的通過(guò)對某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調的使命和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰略指出了公司必須作出的關(guān)于打算如何在獨立的產(chǎn)品市場(chǎng)競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長(cháng)期的業(yè)績(jì)與公司的戰略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟中競爭的復雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務(wù)層戰略有五種類(lèi)型，分別是成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰略都可以幫助公司在一個(gè)特殊的競爭環(huán)境范圍內建立并開(kāi)拓一項特殊的競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰略的基礎。在涉及顧客的時(shí)候，企業(yè)同時(shí)會(huì )考慮三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)、什么以及如何做。這些問(wèn)題分別涉及要服務(wù)的顧客群、企業(yè)將會(huì )滿(mǎn)足的需求，以及公司用來(lái)滿(mǎn)足顧客需求的核心競爭力。全球經(jīng)濟范圍內不斷增加的細分市場(chǎng)為企業(yè)創(chuàng )造了識別更多獨特顧客需求的機會(huì )，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰略來(lái)滿(mǎn)足顧客需求。
公司層戰略尤指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏(yíng)得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢的行為。企業(yè)實(shí)施公司層戰略主要是為了提高公司價(jià)值。除非公司能在多個(gè)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟或財務(wù)經(jīng)濟，或者加深多元化能增強市場(chǎng)影響力，否則公司更愿意選擇單一或主導業(yè)務(wù)的公司層戰略來(lái)尋求多元化的發(fā)展。企業(yè)的公司層戰略從中度多元化向高度多元化轉變時(shí)，范圍經(jīng)濟和市場(chǎng)影響力可能是為其創(chuàng )造價(jià)值的主要因素。相關(guān)多元化公司層戰略能幫助企業(yè)通過(guò)行為共享和傳遞核心競爭力來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)有效的資源配置或重組目標公司的資產(chǎn)并對其進(jìn)行嚴格的財務(wù)監控，是成功實(shí)施非相關(guān)多元化的兩個(gè)途徑。公司實(shí)施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財務(wù)經(jīng)濟性。管理者在制定企業(yè)最佳層次的多元化戰略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境是多元化方向的決定因素，但外部環(huán)境也可能會(huì )影響到公司的多元化水平，如未曾預知的競爭對手的威脅。
企業(yè)可以通過(guò)有效的多元化戰略創(chuàng )造價(jià)值，而兼并和收購是企業(yè)實(shí)施多元化并提高利潤的有效手段。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制，并購戰略對很多公司都具有吸引力。各家公司使用收購戰略的目的各不相同，其所面臨的因收購所產(chǎn)生的問(wèn)題也多種多樣。但有效的收購都具有以下的特征：
1、收購雙方有可以作為新建公司核心競爭力的互補性資源。
2、收購是善意的，便于兩公司資源的整合。
3、目標公司的選擇和購買(mǎi)通過(guò)認真細致的分析和談判。
4、收購方和目標公司都有足夠的現金或負債能力。
5、新建的公司通過(guò)出售一部分購得公司的`資產(chǎn)或一部分收購方經(jīng)營(yíng)不善的資產(chǎn)來(lái)迅速降低負債水平。
6、收購雙方有適應變化的經(jīng)驗（這種經(jīng)驗增加了公司運營(yíng)被成功整合的可能性）。
7、研發(fā)和創(chuàng )新在心公司中的到重視。
此外，重組可以糾正無(wú)效管理而引起的各種問(wèn)題，以改善其運營(yíng)狀況。重組戰略有三種：精簡(jiǎn)、收縮、杠桿收購。通常而言，重組的主要目的是達到或重建有效的公司戰略調控體系。在三種重組戰略中，收縮策略與建立和使用戰略調控手段聯(lián)系最緊密，同時(shí)也更能提高公司業(yè)績(jì)。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化愈演愈烈，國際化戰略的使用不斷普及。當不同國家的商品需求趨于一致、本地迅速反應的要求越來(lái)越高時(shí)，全球整合的壓力也越來(lái)越大。國際化戰略通常是為了實(shí)現四個(gè)方面的目標：市場(chǎng)規模擴大；獲取高額投資回報；規模效應和學(xué)習效應；地域優(yōu)勢。業(yè)務(wù)層國家化戰略通常是以某一項或多項國內的優(yōu)勢為基礎，強調了四個(gè)要素：生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)和支撐性行業(yè)以及公司戰略、結構和競爭狀況。公司層國際化戰略有三種：多國化戰略、全球化戰略、跨國化戰略。三種戰略各具特點(diǎn)，各有側重，具體實(shí)施因人而異，因環(huán)境變化而變化。通常人們認為國際多元化有利于取得超額回報，但這是以多元化得到有效實(shí)施和公司國際業(yè)務(wù)的良好管理為前提。國際多元化提供了更大的規模效應和學(xué)習效應，這些效應和創(chuàng )新的結合有助于取得超額利潤。管理跨國公司有很多風(fēng)險，其中包括政治風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。國際擴張也受到很多限制。國際多元化提高了協(xié)調和分銷(xiāo)成本，而貿易壁壘、物流成本和文化差異等因素加劇了管理問(wèn)題。如何解決這些問(wèn)題絕不是一朝一夕所能做到的，最實(shí)際的方法莫過(guò)于在某一項或某幾項方面獲得突破。此外，開(kāi)展戰略合作亦是企業(yè)之間共享彼此的資源和產(chǎn)能以獲取競爭優(yōu)勢的不錯的選項。
有了良好的公司戰略，就需要有良好的機制來(lái)保障戰略得到有效的執行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績(jì)。公司如何監督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰略的實(shí)施。將管理者決策和公司股東利益統一起來(lái)的公司治理機制有助于為公司創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。德國、日本和中國的公司治理結構互不相同，也不同于美國的結構。美國的公司治理機制歷來(lái)關(guān)注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關(guān)者的雇員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過(guò)，日本公司現在正受到激進(jìn)主義股東的挑戰。中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑒了美國的治理機制。有效的公司治理機制應保證所有利益相關(guān)者的利益都能得到滿(mǎn)足，包括資本市場(chǎng)的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)的利益相關(guān)者和組織內部的利益相關(guān)者。只有當他們的利益都得到基本滿(mǎn)足時(shí)，公司的長(cháng)期戰略目標才能實(shí)現。有效的公司治理機制還能在戰略的制定和實(shí)施時(shí)促進(jìn)倫理行為。
公司的組織結構就是從總體上決定一家公司會(huì )做什么及如何做的正式的組合配置方式。戰略控制和財務(wù)控制是組織控制用來(lái)支持戰略實(shí)施的兩種主要控制方式。通過(guò)職能型結構實(shí)施業(yè)務(wù)層戰略。成本領(lǐng)先戰略需要一個(gè)集中化的職能型結構-強調制造和過(guò)程的效率。差異化戰略的職能型結構對涉及分散經(jīng)營(yíng)的組織實(shí)施相關(guān)決策，尤其關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)。小公司一般運用聚焦戰略，直到公司根據產(chǎn)品或市場(chǎng)多元化之前，該戰略都要求一個(gè)簡(jiǎn)單結構。不同形式的多部門(mén)結構要求與之匹配的戰略也有所不同。用于實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰略的業(yè)務(wù)單元形式在多元化的公司內部建立了各個(gè)利潤中心，中心由提供相似產(chǎn)品的部門(mén)組成，各個(gè)利潤中心之間相互獨立。用于實(shí)施非相關(guān)多元化戰略的競爭形式的組織結構實(shí)行高度的分權，不運用整合機制，而是運用客觀(guān)的財務(wù)目標來(lái)評估各部門(mén)的業(yè)績(jì)。通過(guò)全球地理區域結構實(shí)施的多國化戰略強調分權化，在各個(gè)國家或地區執行不同的職能行為。多國化戰略，作為公司尋求本土響應的跨國戰略和全球效率的全球化戰略，是通過(guò)混合結構來(lái)實(shí)施的。此外，高層管理者對戰略的執行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開(kāi)發(fā)競爭優(yōu)勢的重要資源，這些戰略領(lǐng)導者還可能是競爭優(yōu)勢的來(lái)源。
本書(shū)所研究的戰略管理過(guò)程要求以規范的方法來(lái)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。這些方法為21世紀的公司提供了創(chuàng )造戰略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰略管理過(guò)程，將會(huì )有效地幫助讀者及其所在組織的發(fā)展。水無(wú)常勢，兵無(wú)常形。一個(gè)成功的模式必然要構建一個(gè)多贏(yíng)的生態(tài)系統，沒(méi)有一個(gè)千篇一律的戰略，適合自己的才是最好的。
戰略管理讀后感 4
首先要感謝程部長(cháng)讓我讀到這本書(shū)，看完這本書(shū)我也確實(shí)有了不少的體會(huì )，所以也想寫(xiě)點(diǎn)東西，但我對管理學(xué)的認識可能還是很淺薄的，請領(lǐng)導給予指正，讓我更的去學(xué)習去體會(huì )管理方面的知識，將來(lái)更有效的去完成工作。
企業(yè)戰略管理是一門(mén)重要的管理學(xué)科，更是一個(gè)成功企業(yè)的必修科目。企業(yè)戰略一詞有兩個(gè)主要來(lái)源軍事術(shù)語(yǔ)和生物術(shù)語(yǔ)演變而來(lái)，軍事方面的《孫子兵法》就是一個(gè)很的戰略戰術(shù)教材，現在我們也常說(shuō)商場(chǎng)如戰場(chǎng)。生物學(xué)家達爾的“物競天擇、適者生存”的思想對企業(yè)戰略的概念也有著(zhù)深刻的影響�？梢�(jiàn)企業(yè)戰略管理對現代管理學(xué)的影響也是十分重大的。我讀完這本書(shū)的第一個(gè)感覺(jué)就是，企業(yè)的戰略管理真的是一個(gè)特別重要的課程。哈佛商學(xué)院終身教授——邁克爾波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的要害”。當我看過(guò)書(shū)中那些案例的時(shí)候我也深刻的體會(huì )到了這句話(huà)的正確性。企業(yè)成功與否與制定戰略計劃有著(zhù)很大的關(guān)系。這里所說(shuō)的戰略計劃和企業(yè)計劃不是同一個(gè)事情，他們有著(zhù)很大區別（再沒(méi)看書(shū)之前我一直認為戰略計劃和企業(yè)計劃都是同一個(gè)事情）。區別有兩點(diǎn)：1、兩者對未來(lái)的看法不同。在長(cháng)期計劃過(guò)程中，企業(yè)認為根據歷史發(fā)展數據，運用外推法，便可預測企業(yè)未來(lái)。同時(shí)，企業(yè)的高層管理人員一般都認為，未來(lái)的效益應該比過(guò)去的效益。結果，高層管理人員常常像低層管理人員壓指標，制定出企業(yè)實(shí)際上很難完全實(shí)現的最佳目標。在戰略計劃中，企業(yè)并不認為未來(lái)一定會(huì )比過(guò)去有所改善，而是一定要經(jīng)過(guò)戰略分析以
后再做決策。在這種計劃中，企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)遠景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經(jīng)營(yíng)分析。2兩者的制定過(guò)程不同。在長(cháng)期計劃中，企業(yè)首先要運用外推法來(lái)預測未來(lái)計劃期內的綜合指標，然后確定目標，并將目標分解到行動(dòng)項目、預算和利潤計劃之中，最后由企業(yè)的相應單位執行。在戰略計劃過(guò)程中，企業(yè)首先要進(jìn)行戰略分析，謀求企業(yè)的前景與目標保持動(dòng)態(tài)的平衡，形成戰略。然后企業(yè)根據近期效益目標和戰略目標，分別設立作業(yè)項目和預算，以及戰略項目和預算。作業(yè)項目與戰略項目分別由不同的單位與控制系統貫徹執行。長(cháng)期計劃使用與穩定的環(huán)境或可預期的環(huán)境，而戰略計劃則可應付環(huán)境的突變�？梢�(jiàn)戰略計劃更具體，需要通過(guò)各項分析從而使企業(yè)更的去實(shí)現利潤最大化。所以說(shuō)制定戰略計劃要比企業(yè)的長(cháng)期計劃更細致更準確，更有目的性。
我覺(jué)得我們公司也有必要去制定戰略計劃，實(shí)行戰略管理，治理大師彼得、德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：我們走在一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木林。當我們千辛萬(wàn)苦，不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來(lái)，預備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場(chǎng)競爭過(guò)程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經(jīng)常只是埋頭砍伐，卻沒(méi)有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過(guò)頭來(lái)，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。這個(gè)故事說(shuō)明了企業(yè)制定戰略計劃的重要性。畢竟我們現在已經(jīng)是一家上市公司了，龍源在國內鍋爐燃燒領(lǐng)域是首屈一指的大企業(yè)，但是要想占鄰國
際市場(chǎng)我覺(jué)得不僅要有領(lǐng)先的技術(shù)，還需要有著(zhù)很完善的管理方法，需要制定一系列的戰略計劃。只有制定一套完善可行的戰略計劃才會(huì )使我們公司更更快的發(fā)展和壯大。
公司讓員工提出一些合理化建議，由于我學(xué)的專(zhuān)業(yè)是會(huì )計，所以對工程方面的知識懂得少，也沒(méi)有提出過(guò)相關(guān)建議。我覺(jué)得公司有必要制定一個(gè)符合實(shí)際發(fā)展的戰略計劃，讓每個(gè)員工也都知道我們的努力方向，讓員工做的`工作更符合企業(yè)的目標。更的為企業(yè)工作，而不是只去完成每天領(lǐng)導交給的任務(wù)，我覺(jué)得公司員工也有必要去想一下如何才能使我們企業(yè)發(fā)展的更更強。我說(shuō)的可能比較概括，不是很細致，因為如何制定一個(gè)企業(yè)戰略計劃是需要作出相關(guān)分析的，由于我來(lái)的時(shí)間很短掌握企業(yè)的情況也很少。所以只能提出一些大概建議，我不知道我們公司是否有這樣的戰略計劃，如果我們公司有了這種戰略計劃，我覺(jué)得員工應該對此有所了解，這樣會(huì )對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)很大的幫助，如果還沒(méi)有的話(huà)我認為有必要制定出一個(gè)企業(yè)發(fā)展的戰略計劃。也希望自己的建議能為公司更的發(fā)展作出一些微薄的貢獻。我也希望我們的企業(yè)會(huì )越做越，因為我們都是龍源人，公司的強大也是我們最大的驕傲。
戰略管理讀后感 5
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡(jiǎn)單地用“定位”、“取舍”和“配稱(chēng)”這三個(gè)方面來(lái)概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀(guān)念要先進(jìn)得多。企業(yè)為了在競爭中獲勝，需要進(jìn)行的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個(gè)性的，簡(jiǎn)單地用上述三個(gè)方面來(lái)概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動(dòng)，戰略無(wú)定式，其內容沒(méi)有必要也沒(méi)有可能被簡(jiǎn)單地概括出來(lái)。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無(wú)好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱(chēng)這是“完整的答案”。
有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在著(zhù)邏輯方面的`毛病。因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個(gè)方面的內容是不能被并列的。
還有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把搞好“配稱(chēng)”即搞好各項運營(yíng)活動(dòng)之間的“關(guān)聯(lián)”，或“建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在著(zhù)邏輯方面的毛病。競爭戰略實(shí)施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱(chēng)”雖然依賴(lài)管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話(huà)，恐怕“競爭戰略”的內涵就過(guò)大了。邁克爾·波特在文章開(kāi)始，就特別強調了企業(yè)的“運營(yíng)”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實(shí)在令人費解。
戰略管理讀后感 6
通過(guò)企業(yè)戰略管理課程的學(xué)習以及幾本有關(guān)方面書(shū)籍閱讀，自己對什么是戰略管理、如何以戰略規劃的編制和組織實(shí)施實(shí)現企業(yè)的戰略思想和意圖有了一點(diǎn)粗略的認識，為今后在實(shí)際開(kāi)展企業(yè)戰略管理工作提供了一定的理論基礎和專(zhuān)業(yè)知識。
我最近讀了幾本有關(guān)戰略方面的名著(zhù)，其中（英）安德魯·坎貝爾，凱瑟琳·薩默斯·盧斯所編的《核心能力戰略》（以核心競爭力為基礎的戰略）這本書(shū)使我受益匪淺。這本書(shū)特別關(guān)注那些研究公司層面戰略的競爭力方法和多業(yè)務(wù)公司內競爭力的管理。按編者的意思，他們希望這本書(shū)能夠幫助經(jīng)理人員具有橫跨數個(gè)業(yè)務(wù)單位的技能和競爭力。目前我所學(xué)習的是本校工商管理大類(lèi)的一些基礎課程，之前的專(zhuān)業(yè)分流我經(jīng)過(guò)謹慎的考慮選擇了工商管理。
我校的工商管理專(zhuān)業(yè)培養的是中小企業(yè)的管理人才。據我的了解一般中小企業(yè)比較傾向較全面的人才。因此我覺(jué)得這本書(shū)將給我很大的幫助。雖說(shuō)這篇文章的題目是讀書(shū)心得，但對我來(lái)說(shuō)更像是讀書(shū)筆記，因為書(shū)里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會(huì )想到些什么其他的東西，理解之后有的問(wèn)題更是可以擴展的很遠。在這里首先要說(shuō)一些書(shū)中的理論，然后理論要聯(lián)系實(shí)際，在此說(shuō)自己一些淺薄的看法。
本書(shū)由三部分構成——理論、應用和實(shí)踐。第一部分“理解競爭力”。本部分的文選涵蓋了資源依賴(lài)思想、組織學(xué)習和核心競爭力管理理論。書(shū)中的學(xué)術(shù)文獻很快引導我進(jìn)入到關(guān)鍵問(wèn)題和基本概念。第二部分“競爭力和公司戰略”編者挑選的閱讀材料為公司戰略的關(guān)鍵問(wèn)題提供指導。引導我們讀者從材料中學(xué)習如何運用一種競爭力分析法對公司的業(yè)務(wù)組合做出評價(jià)，就資源配置做出決策以及用于多角化。第三部分“管理跨業(yè)務(wù)單位的核心競爭力”，這是本書(shū)的核心。它為多業(yè)務(wù)單位如何對技能共享和學(xué)習進(jìn)行管理提供了事例并進(jìn)行了透視。本部分的材料分析了各種競爭力在多業(yè)務(wù)單位是如何發(fā)展和擴散的，以及在這些公司的經(jīng)驗和實(shí)踐也展示了在多業(yè)務(wù)單位技能共享的復雜性和所獲得的回報。它們應該為經(jīng)理人員就如何改進(jìn)他們所在公司的能力管理提供反思和建議。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環(huán)境分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程,這一過(guò)程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰略管理進(jìn)行分步研究。但是,在實(shí)際應用中,這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的,或是按著(zhù)不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng )造性的設計、應用戰略管理系統,并且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著(zhù)的外部環(huán)境。這一動(dòng)態(tài)過(guò)程理論上稱(chēng)之為戰略管理過(guò)程。以戰略管理過(guò)程理論為依據,進(jìn)行的動(dòng)態(tài)企業(yè)戰略管埋研究,在國內外開(kāi)始的時(shí)間并不是很長(cháng),目前正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
一個(gè)完整的戰略至少包含三方面的內容，首先它是一種規劃，即應規劃出公司發(fā)展的未來(lái)之路。戰略為公司的經(jīng)營(yíng)方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，而不應是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的附屬品。其次，戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏(yíng)得相對于競爭對手的持續競爭優(yōu)勢。而且，戰略還應成為一種將公司各事業(yè)部、各職能部門(mén)、不同管理人員、不同員工的決策和行動(dòng)統一為一種覆蓋全公司協(xié)調一致的決策和行動(dòng)的策略方法。在戰略框架下，公司內跨部門(mén)分散的行動(dòng)將形成一個(gè)以統一的目標和策略為中心的整體，個(gè)人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置公司資源，并確保在戰略的指引下自始至終采取協(xié)調一致的行動(dòng)同樣至關(guān)重要。卓越戰略管理的充分必要條件是，制定并出色地執行了一個(gè)出色的公司戰略。
公司戰略實(shí)際上是一家業(yè)務(wù)多元化的公司整體上的策略規劃，它包括公司為其所涉足的各個(gè)業(yè)務(wù)單元在各自不同的行業(yè)中確立相應的地位所采取的各種策略和行動(dòng)，以及公司用以管理多元化業(yè)務(wù)相互關(guān)系及協(xié)調發(fā)展的策略和方法。業(yè)務(wù)戰略是指公司某一些業(yè)務(wù)的策略規劃，它所要回答的核心問(wèn)題是如何建立并加強公司在行業(yè)市場(chǎng)上的競爭地位，特別是長(cháng)期競爭地位。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)戰略包括管理者為獲得某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功而制定的各種經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)方案。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰略實(shí)際上就是其公司戰略。職能戰略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的重要部門(mén)所制定的策略規劃。職能戰略的`首要任務(wù)是支持的業(yè)務(wù)戰略和競爭策略，公司中每一個(gè)對業(yè)務(wù)戰略起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)活動(dòng)和組織單元都應有一個(gè)職能戰略：如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息系統、倉儲物流等等。經(jīng)營(yíng)運作戰略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線(xiàn)組織單元（如生產(chǎn)車(chē)間、地區銷(xiāo)售中心、行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心等）以及如何開(kāi)展那些具有戰略重要性的日常管理任務(wù)（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶(hù)管理等）所制定的策略規劃。經(jīng)營(yíng)運作戰略處于戰略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄范圍的戰略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略，但它進(jìn)一步細化了職能戰略和業(yè)務(wù)戰略，同時(shí)也為職能戰略和業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施提供了保障，因此從重要性程度來(lái)講，它并不遜色于其他三個(gè)層次的戰略。
戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過(guò)程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過(guò)程，必將受文化、政治、董事會(huì )因素的影響。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
近幾年來(lái)，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開(kāi)始，對系統、對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來(lái)、一書(shū)中說(shuō)："對沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場(chǎng)革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過(guò)10年就有三分之一被淘汰就是一例。
戰略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、永遠沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的簡(jiǎn)單事件。無(wú)論是公司的遠景規劃和業(yè)務(wù)使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實(shí)施的過(guò)程，在外部環(huán)境或內部運作發(fā)生變化時(shí)，都應根據實(shí)際需要對其本身作出適應性地調整。在這個(gè)一切都成為常識的世界里，核心競爭力的概念看起來(lái)可能平淡無(wú)奇。它對于體育運動(dòng)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)之類(lèi)的競爭性行為的重要性是顯而易見(jiàn)的。以上即是我讀完這本書(shū)的淺顯心得。
戰略管理讀后感 7
提出“什么是戰略”，卻回答什么是“競爭戰略”，這也是值得商榷的問(wèn)題。近三四十年以來(lái)，“企業(yè)戰略”的內涵已經(jīng)發(fā)生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業(yè)戰略”，有時(shí)是指“競爭戰略”，有時(shí)是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)。當人們用“企業(yè)戰略”統稱(chēng)企業(yè)各種戰略的時(shí)候，雖然包括“競爭戰略”，但不局限于“競爭戰略”；除了“競爭戰略”，還包括“營(yíng)銷(xiāo)戰略”、“品牌戰略”、“技術(shù)戰略”、“人才戰略”、“出口戰略”、“合作戰略”、“發(fā)展戰略”等等。企業(yè)的每一種戰略，都有自己的角度、價(jià)值、內容和形式。企業(yè)只有加強對各種戰略的研究，才能全面提高運營(yíng)水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰略”對企業(yè)發(fā)展是有利的，而如果使人們繼續認為“競爭戰略”就是“企業(yè)戰略”，對企業(yè)發(fā)展則是不利的。
邁克爾·波特是“競爭戰略之父”，完全有資格大講特講“競爭戰略”，也完全有資格在“戰略”的第一種引申義下大講特講“競爭戰略”。不過(guò)，他似乎應該多少顧及一下“企業(yè)戰略”的`內涵變化，在大講特講“競爭戰略”的時(shí)候，順便提醒一下人們：企業(yè)不僅面臨競爭戰略問(wèn)題，也面臨其它戰略問(wèn)題。我們對其他人不會(huì )有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰略重視起來(lái)，影響力還會(huì )更大。
戰略管理讀后感 8
工商三班馮盛興在這個(gè)學(xué)期，我們有幸聽(tīng)講了劉東華老師的《戰略管理》課程，感觸頗多。
首先，我們在課堂上學(xué)習了有關(guān)戰略管理的專(zhuān)業(yè)知識，讓我們開(kāi)闊了視野，提高了專(zhuān)業(yè)素養。這門(mén)課程從整體上給我們介紹了什么叫做戰略、什么是戰略管理。接著(zhù)給我們講解了進(jìn)行戰略管理的依據，即所謂的企業(yè)目標、企業(yè)愿景以及戰略管理目標。再接著(zhù)就是如何進(jìn)行戰略的制定依據，正所謂“知己知彼，百戰不殆”，在這里我們主要從外部環(huán)境和內部環(huán)境進(jìn)行分析；外部環(huán)境是根本前提，內部環(huán)境是重要條件；在外部環(huán)境中，我們主要考慮宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境，另外還介紹了進(jìn)行外部環(huán)境分析的幾個(gè)方法；對于內部環(huán)境，我們主要關(guān)心的是企業(yè)資源與能力、企業(yè)的核心競爭力以及企業(yè)的價(jià)值鏈，當然了，進(jìn)行內部環(huán)境分析的方法也必不可少。下面我們就應該學(xué)習戰略的種類(lèi)，主要是配置與創(chuàng )造價(jià)值的方式—公司層戰略和價(jià)值創(chuàng )造與構筑可持續競爭的競爭戰略。戰略管理的種類(lèi)講完后，我們就開(kāi)始接觸怎么進(jìn)行戰略選擇，在這個(gè)過(guò)程中，我們主要通過(guò)建立戰略模型并對戰略模型進(jìn)行分析、評價(jià)來(lái)確定戰略的匹配與選擇，這樣分析和評價(jià)的方法也就必不可少。戰略一旦選定，那么下一步就是實(shí)施了，再實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)應為戰略的實(shí)施提供一系列的保障，如組織保障、職能戰略、戰略領(lǐng)導者，只有這三個(gè)方面都沒(méi)有錯誤，這個(gè)戰略才能順利的實(shí)施下去。戰略是不斷變化的，并不是一成不變的，戰略一旦不能再適應市場(chǎng)或企業(yè)的需求，他就需要進(jìn)行變革，但是變革并不是說(shuō)進(jìn)行就進(jìn)行，他也需要一系列的思考、分析。戰略管理師相對企業(yè)而講，但我認為我們完全可以將它應用到我們自己身上。首先，我們要明白自身的優(yōu)劣勢以及用人單位需要什么樣的人才，這對應企業(yè)的'內外部環(huán)境分析。其次，我們要向用人單位的要求靠攏，發(fā)展優(yōu)勢，彌補不足，這對應企業(yè)的戰略選擇。接著(zhù)，我們就要為了那個(gè)目標進(jìn)行鍥而不舍的努力，發(fā)揚不怕吃苦的精神，這對應企業(yè)戰略的實(shí)施。最后，要求是不斷變化的，我們要不斷更新我們的目標及策略，這對應企業(yè)的戰略變革。另外，我感覺(jué)老師的講課方式非常的，舉例生動(dòng)形象，不是那么枯燥乏味，最主要的是老師讓學(xué)生上臺講解，這不僅提高了學(xué)生的動(dòng)手動(dòng)腳能力，而且讓學(xué)生通過(guò)這種方式對學(xué)過(guò)的知識進(jìn)行理解并應用于實(shí)際當中。希望老師能繼續保持這種授課方式。
戰略管理讀后感 9
工作之余，有幸拜讀了《基于戰略的大學(xué)績(jì)效管理》這本書(shū)，該書(shū)緊扣大學(xué)的社會(huì )職責和自身追求，在分析我國大學(xué)管理現狀的基礎上，吸收大學(xué)管理改革實(shí)踐的新情況和研究的新成果，借鑒先進(jìn)的管理科學(xué)理論，提出了在大學(xué)管理中實(shí)施基于大學(xué)整體發(fā)展戰略的績(jì)效管理方法及績(jì)效文化的建設路徑。
大學(xué)管理，就是要合理調配和使用有限的人力、物力、財力、時(shí)間、信息等教育資源，以達到為國家培養更多更好的人才和創(chuàng )造更多更好的科研成果的目的。大學(xué)管理首先要體現為辦學(xué)者和管理者的責任和使命，實(shí)質(zhì)就是學(xué)校的辦學(xué)者、管理者領(lǐng)導和組織師生員工為實(shí)現共同目標和完成一定任務(wù)所進(jìn)行的一種活動(dòng)。
在大學(xué)管理中應用績(jì)效管理，可有效提升大學(xué)管理人員的績(jì)效和管理水平。大學(xué)管理是高校實(shí)現其教學(xué)、科研兩大社會(huì )功能的基礎。隨著(zhù)我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著(zhù)新的形勢，國外先進(jìn)辦學(xué)理念及科學(xué)管理方法的逐漸來(lái)襲，為全面提升我國高校管理能力提供了必要的物質(zhì)準備。
對大學(xué)辦公實(shí)施績(jì)效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個(gè)高校管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導學(xué)校與教職員工的個(gè)人發(fā)展達到雙贏(yíng)的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實(shí)力，最終與國際接軌，實(shí)現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。
高校人員的績(jì)效管理是指為實(shí)現高校發(fā)展戰略和目標，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對管理人員的.行為表現、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jì)，以及綜合素質(zhì)的全面監測、考核、()分析和評價(jià)，充分調動(dòng)管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不斷改善管理人員的行為，提高管理人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。高校在發(fā)展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來(lái)構建管理人員的績(jì)效管理體系，這樣更容易調節和帶動(dòng)全體管理人員的積極性，管理效率將會(huì )明顯提高。
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績(jì)效管理在高校管理中的應用當前還存在一定的問(wèn)題，綜合體現在兩端環(huán)節（崗位分析和績(jì)效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節（績(jì)效計劃和績(jì)效考核）實(shí)施不到位，這樣績(jì)效管理實(shí)施中，沒(méi)有形成持續推進(jìn)的循環(huán)，由于沒(méi)有了“根本”，中間環(huán)節實(shí)施起來(lái)也就難免流于形式。
管理本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，績(jì)效管理亦是如此；而績(jì)效溝通作為績(jì)效管理的核心內容，將高校管理的績(jì)效管理持續改進(jìn)；績(jì)效問(wèn)責作為對績(jì)效管理整個(gè)項目的監督，更是提升整體提升了高校管理的整體水平。
在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，在崗位分析、制定績(jì)效階段，必須正本清源，將高校管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。必須遵循動(dòng)態(tài)管理原則，高校管理中目前存在的種種問(wèn)題也只有在動(dòng)態(tài)管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績(jì)效評價(jià)不僅要注重過(guò)去所取得的成績(jì)，更要注重對現狀和未來(lái)能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。
績(jì)效溝通是績(jì)效考核的核心。要使績(jì)效管理取得理想的效果，績(jì)效溝通猶為重要。高校管理要重視績(jì)效溝通、建立溝通制度；建立開(kāi)放式的績(jì)效溝通網(wǎng)絡(luò )；建立績(jì)效問(wèn)責，以績(jì)效為核心，對高校權力進(jìn)行監督以及對過(guò)失權力進(jìn)行責任追究。
大學(xué)是教學(xué)與科研的前沿陣地，只有實(shí)施績(jì)效管理，科學(xué)合理實(shí)施崗位分析、績(jì)效制定、績(jì)效考核、績(jì)效反饋四階段管理，提高大學(xué)管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng )新能力，以績(jì)效溝通為績(jì)效管理的核心，實(shí)施動(dòng)態(tài)的、持續改進(jìn)的績(jì)效管理與績(jì)效問(wèn)責，才能使大學(xué)管理朝著(zhù)健康、有序、持續提升的方向發(fā)展。
戰略管理讀后感 10
邁克爾·波特對“戰略”的注釋是“戰略”的內容而不是“戰略”的定義，而探討“什么是戰略”應該從“戰略”的定義入手。探討“戰略”的定義并不容易，因為“戰略”目前已經(jīng)有了好幾種含義。
“戰略”最初指的是軍事戰略，只用在軍事領(lǐng)域。筆下認為，其本義是對戰爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。對戰爭的謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰術(shù)，而整體性、長(cháng)遠性、基本性的謀劃是戰略。軍事戰略、軍事戰術(shù)和軍事技術(shù)都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點(diǎn)，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。
后來(lái)，“戰略”這個(gè)詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義：第一種引申義指的是對企業(yè)競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。無(wú)論是安索夫的《企業(yè)戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，就是對“戰略”第一種引申義的具體運用。對“戰略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業(yè)競爭戰略問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題對企業(yè)而言是非常重要的�！皯鹇浴钡牡诙N引申義突破了企業(yè)競爭領(lǐng)域，泛指對各種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，例如，中國經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些城市或地區經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，某些地區招商引資戰略，某些企業(yè)的發(fā)展戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略，以及戰略重組等等，就是對“戰略”第二種引申義的具體運用�！皯鹇浴钡谌N的'引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來(lái)的某個(gè)重要結論。例如，我國提出的“科教興國”戰略、“可持續發(fā)展戰略”、“走出去”戰略、“城鎮化”戰略、“西部地區大開(kāi)發(fā)戰略”、“人才戰略”，以及許多企業(yè)提出的這個(gè)戰略、那個(gè)戰略，就是對“戰略”第三種引申義的具體運用。
“戰略”既然已經(jīng)有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰略”的時(shí)候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的認識。
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