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演講的發(fā)展歷史
對策之一：根據自身特點(diǎn)調整發(fā)展戰略企業(yè)發(fā)展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長(cháng)遠性的特征，因而對企業(yè)的持續發(fā)展和做大做強具有極為重要的意義，。面對國際金融危機挑戰，企業(yè)應當重新審視自己的發(fā)展戰略，并根據自身特點(diǎn)調整發(fā)展戰略。企業(yè)發(fā)展戰略是指圍繞企業(yè)未來(lái)的和發(fā)展確立的愿景目標以及為實(shí)現既定目標而的發(fā)展方向、發(fā)展模式、策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業(yè)，不可能有高效的戰略，不可能有持續的競爭優(yōu)勢，也不可能為卓越的大企業(yè)。從國內外一些大企業(yè)在發(fā)展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰略時(shí)至少有3點(diǎn)要把握好。一是要重新審視企業(yè)的發(fā)展戰略。企業(yè)發(fā)展戰略的核心是定位。企業(yè)要實(shí)現持續發(fā)展，就必須根據外部的及時(shí)修正自己的發(fā)展戰略，重新確定市場(chǎng)定位，并相應進(jìn)行資源配置。這次國際金融危機給世界帶來(lái)的影響重大且深遠，市場(chǎng)競爭格局勢必會(huì )發(fā)生重大變化。面對外部環(huán)境的重大變化，大企業(yè)有必要重新審視自己的發(fā)展戰略，認真評估企業(yè)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的挑戰和機遇，企業(yè)應對危機的前景和對策，并根據形勢的變化及時(shí)修正企業(yè)的發(fā)展戰略。如果是所處行業(yè)仍有較大發(fā)展空間并且自身具有相當競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以采取收縮戰線(xiàn)、壓縮產(chǎn)量的戰略，以渡過(guò)難關(guān)，再謀發(fā)展；如果是所處行業(yè)嚴重不景氣并且自身已不具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，要審時(shí)度勢，必要時(shí)應及時(shí)實(shí)施戰略調整，重新確立企業(yè)的市場(chǎng)定位。1997年爆發(fā)的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創(chuàng )，負債達170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在這個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻，三星集團果斷調整發(fā)展戰略，從大規模OEM制造及時(shí)轉向以電子、金融及服務(wù)業(yè)為其核心業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)核心轉向以自有、數字技術(shù)為主，最終獲得重生，成長(cháng)為引導信息時(shí)代的“數字企業(yè)”。二是要不斷提高主業(yè)的競爭能力。主業(yè)是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要來(lái)源和企業(yè)生存的基礎。世界500強的發(fā)展，其主業(yè)都很清晰，并且大多集中在有限的幾個(gè)主業(yè)，采用化的戰略參與市場(chǎng)競爭。當然，在強調企業(yè)要突出主業(yè)并不斷提高主業(yè)競爭能力的同時(shí)，并不排斥適度多元化。對大企業(yè)來(lái)說(shuō)，適度多元化經(jīng)營(yíng)，有利于擴大企業(yè)規模，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險等。企業(yè)在做大做強的過(guò)程中，會(huì )遇到是突出主業(yè)還是多元化的戰略選擇問(wèn)題。作為企業(yè)的立身之本，大企業(yè)應集中有限資源做優(yōu)做強做大現有的主業(yè)，不斷鞏固和提高主業(yè)的競爭優(yōu)勢。對認準的主業(yè)要鍥而不舍，不要輕易。在集中資源發(fā)展主業(yè)的基礎之上，企業(yè)可以根據自身的能力，選擇一些與主業(yè)及其核心能力聯(lián)系密切的業(yè)務(wù)作為新的發(fā)展板塊，通過(guò)不同業(yè)務(wù)之間共享已有的技術(shù)、品牌、設備、人才和管理等資源，依托現有主業(yè)形成的優(yōu)勢地位和核心能力，以較低的成本和風(fēng)險盡快建立起新業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。世界上許多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，基本上都是在確立了主業(yè)的競爭優(yōu)勢之后，以原有主業(yè)為基礎開(kāi)始選擇多元化戰略，進(jìn)入相關(guān)多元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。美國蘋(píng)果公司在成長(cháng)過(guò)程中，就是利用蘋(píng)果電腦作為共同的“中樞系統”，開(kāi)發(fā)出一系列關(guān)聯(lián)性高的產(chǎn)品，都取得了。從我國的看，一些企業(yè)為了迅速擴大規�；驗榱酥\取高額利潤，熱衷于多元化戰略，盲目進(jìn)入一些本身并不熟悉或沒(méi)有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和領(lǐng)域，并且多元業(yè)務(wù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，結果大多并不成功，甚至因此深陷困境。對已經(jīng)進(jìn)入多元業(yè)務(wù)并且處境較為困難的企業(yè)，面對國際金融危機的沖擊，要主動(dòng)剝離不具競爭力的業(yè)務(wù)，主動(dòng)剝離與主業(yè)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，把有限資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固和提高主業(yè)的競爭力。三是要慎重實(shí)施兼并收購。企業(yè)規模是企業(yè)獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要方面。企業(yè)要做大，一般會(huì )面臨是依靠積累滾動(dòng)發(fā)展還是兼并收購的戰略選擇問(wèn)題。從國內外的經(jīng)驗看，兼并收購是一把雙刃劍，成功的兼并收購有利于企業(yè)壯大實(shí)力，不成功的兼并收購則會(huì )成為企業(yè)的沉重包袱，甚至會(huì )拖垮企業(yè)。大企業(yè)在實(shí)施并購重組時(shí)，一定要著(zhù)眼于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略，考慮到企業(yè)自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業(yè)發(fā)展較快，積累了相當的實(shí)力，也增強了做大的信心，同時(shí)這次國際金融危機也給許多企業(yè)提供了兼并收購的良機，企業(yè)既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼并收購成本較低的有利時(shí)機爭取實(shí)現跨越式發(fā)展，又要
保持清醒，切不可脫離企業(yè)的能力為一味擴張而兼并，為單純做大而收購，給企業(yè)的可持續發(fā)展埋下隱患。對策之二：提高公司治理結構的有效性國際金融危機暴露出了許多問(wèn)題，如政府監管?chē)乐厝蔽�，大企業(yè)公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業(yè)應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。健全和有效的公司治理是現代企業(yè)制度的關(guān)鍵和核心。這次美國次貸危機的實(shí)質(zhì)，從微觀(guān)層面分析也可以說(shuō)是一場(chǎng)金融企業(yè)的公司治理危機。大企業(yè)應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。一是要加快公司制股份制改革。國際經(jīng)驗表明，到目前為止，公司制是實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權分離最有效的制度安排。大型企業(yè)普遍采用公司制的形式。適合建立股份制的企業(yè)則積極引進(jìn)戰略投資者，實(shí)現產(chǎn)權多元化，符合條件的到境內外資本市場(chǎng)上市。分析世界500強的企業(yè)，基本都是經(jīng)理人管理的上市公司。世界級大企業(yè)之所以大多采用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利于所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，使企業(yè)的組織形式與化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟相適應；有利于把分散的社會(huì )資本集中起來(lái)，迅速擴大企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規模；有利于分散投資風(fēng)險，提高企業(yè)和資本的運營(yíng)效率；有利于企業(yè)資本的流轉，在更大范圍進(jìn)入資本回報更高的行業(yè)和領(lǐng)域。二是要建立健全公司治理結構。公司治理結構是用以處理所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離而產(chǎn)生的代理關(guān)系的制度安排，是公司制度發(fā)揮作用的基礎。大企業(yè)要實(shí)現可持續發(fā)展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層的職責，做到各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡。我國大企業(yè)應分析公司治理的發(fā)展趨勢，借鑒國外企業(yè)的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優(yōu)化董事會(huì )結構，充分發(fā)揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會(huì )運作，提高董事會(huì )科學(xué)決策和內部監督的能力和平。三是要不斷提高公司治理結構的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個(gè)重要就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實(shí)說(shuō)明，再好的企業(yè)制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會(huì )導致制度失效。這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)的監管時(shí)刻不能放松，并且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業(yè)要實(shí)現持續發(fā)展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。對策之三：全面提升企業(yè)自主創(chuàng )新能力經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟使企業(yè)競爭力的主要因素發(fā)生了根本變化，創(chuàng )新能力已成為決定企業(yè)持續競爭能力的主要因素。企業(yè)只有把資源優(yōu)勢和力成本優(yōu)勢與創(chuàng )新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優(yōu)勢。這次國際金融危機中，我國一些勞動(dòng)密集型出口企業(yè)和傳統技術(shù)企業(yè)受到的沖擊較大，同時(shí)，一些具有自主創(chuàng )新能力的企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)則顯示出較強的抵御風(fēng)險能力和市場(chǎng)競爭能力。事實(shí)再次說(shuō)明，創(chuàng )新是企業(yè)興旺發(fā)達的源泉和不竭動(dòng)力。通常認為，企業(yè)自主創(chuàng )新包括制度創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新3種類(lèi)型。技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)形成核心競爭能力和獨特競爭優(yōu)勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業(yè)必須加快技術(shù)創(chuàng )新步伐，加快開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新工藝、新、新裝備和新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量和附加值。上世紀70年代日本汽車(chē)企業(yè)抓住石油危機對小型節能車(chē)的迫切需求，迅速組織開(kāi)發(fā)出可節油25%—30%的新車(chē)型，成功占領(lǐng)全球市場(chǎng)，迎來(lái)了飛速發(fā)展的黃金期。加快技術(shù)創(chuàng )新必須擁有足夠的技術(shù)創(chuàng )新能力，包括原始創(chuàng )新能力、集成創(chuàng )新能力和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng )新能力。近年來(lái)，我國企業(yè)的自主研發(fā)能力有了明顯提高。但從總體來(lái)看，我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力與發(fā)展規模依然不相適應，大量關(guān)鍵和核心技術(shù)要依賴(lài)進(jìn)口，技術(shù)創(chuàng )新能力不足已成為我國企業(yè)可持續發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)必須把增強技術(shù)創(chuàng )新能力擺在突出和核心位置。但增強企業(yè)自主創(chuàng )新能力僅有技術(shù)創(chuàng )新能力是不夠的，還必須以制度創(chuàng )新為動(dòng)力，以管理創(chuàng )新為保障，以制度創(chuàng )新和管理創(chuàng )新推動(dòng)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新，加快建立創(chuàng )新型企業(yè)，全面提升企業(yè)的自主創(chuàng )新能力。一是要建立和完善企業(yè)自主創(chuàng )新的體系和長(cháng)效機制。企業(yè)要把增強自主創(chuàng )新能力作為核心戰略，納入企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略之中。要健全有利于自主創(chuàng )新的用人機制，完善人才的選聘和機制；要建立有利于自主創(chuàng )新的激勵機制，完善薪酬分配制度，加快建立以保護知識產(chǎn)權為核心的激勵制度。
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