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物資供應專(zhuān)業(yè)化一體化石油勘探論文論文
1.公司物資供應鏈及管理系統
1.1供應鏈與全球采購
供應鏈：是由美國學(xué)者邁克爾.E.波特的價(jià)值鏈理論發(fā)展而來(lái)的。供應鏈管理的研究對象是由一些相互合作的企業(yè)所構成的整體，這些企業(yè)通過(guò)合作事先戰略定位，增加運作效率。全球采購：全球采購是一種方法，他要求采購將整個(gè)世界看作是組成部件、服務(wù)以及最終產(chǎn)品的潛在來(lái)源。這種方法可以用于進(jìn)入新市場(chǎng)，或者獲得同一個(gè)供應商的幫助使全球企業(yè)更具競爭力。盡管有局限性，但是越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認為整個(gè)世界既是一個(gè)市場(chǎng)又是一個(gè)供給源。
1.2公司物資供應管理系統
GW為鉆修井、測錄試和井下作業(yè)的綜合技術(shù)服務(wù)型石油鉆探型企業(yè)，其供應鏈管理及相關(guān)核算系統
�。�1）計劃立項系統：GW各項目部根據作業(yè)隊伍物資需求信息編制物資需求計劃。配件類(lèi)由物管中心審批,固定資產(chǎn)及長(cháng)攤類(lèi)由規劃計劃處審批。
�。�2）采購系統：公司采購業(yè)務(wù)部門(mén)根據計劃指令需求的規格及數量，以?xún)?yōu)質(zhì)低成本完成的物資采購。公司負責GW境內外的裝備類(lèi)和二級（及以下）統購物資采購與運輸；GW二級單位和境外項目部根據自主采購權限和范圍行使補充采購職能。
�。�3）運輸系統：公司運輸保障部根據運輸計劃將物資及時(shí)發(fā)運到境內外各項目部。主要委托貨運代理或貨運公司操作；境外項目部配合目的港貨物清關(guān)及之后的內陸運輸，GW生產(chǎn)協(xié)調處是運輸管理職能部門(mén)。
�。�4）倉儲系統：公司倉儲站負責妥善保管物資，正確及時(shí)完成入庫、出庫并形成相應記錄。該部分由境內和境外兩部分組成，境內倉庫主要為境內作業(yè)隊而臨時(shí)儲存的周轉倉庫，境外為當地倉庫，包括項目部倉庫和作業(yè)隊倉庫。
�。�5）生產(chǎn)協(xié)調系統：GW生產(chǎn)協(xié)調處牽頭并由物資的需求單位和各境內外項目部組成，它是供應鏈管理系統的保障中心和生產(chǎn)協(xié)調指揮中心。
�。�6）會(huì )計核算系統：財務(wù)部門(mén)負責收集供應鏈管理各環(huán)節財務(wù)信息、材料核算與資金流動(dòng)，是反映公司物資的周轉和消耗等狀態(tài)的系統，主要由GW財務(wù)資產(chǎn)處、二級單位財務(wù)科和項目部財務(wù)部組成。
2、管理模式優(yōu)化前存在的主要問(wèn)題及簡(jiǎn)析
人員管理和計劃管理欠完善，尤其是供應保障管理模式問(wèn)題最為突出。
2.1物資供應保障管理模式
物資保障管理模式優(yōu)化前，境內外共設立了9個(gè)專(zhuān)業(yè)化大類(lèi)采購部門(mén)（見(jiàn)表1），分別負責相應的大類(lèi)物資的采購。
2.1.1境內項目部采購管理
境內項目部由于供應商、物資業(yè)務(wù)人員和作業(yè)現場(chǎng)人員相對來(lái)說(shuō)距離近，溝通方便。在作業(yè)現場(chǎng)遇到任何問(wèn)題，從技術(shù)、人力、庫存備貨、設備回廠(chǎng)返修及各種應急設備和措施等諸多方面都有利于快速處理。對于供應商來(lái)說(shuō)專(zhuān)業(yè)化的采購其數量是規�；痛笈�，更便于他們組織提供售后服務(wù)。
2.1.2境外項目部采購管理
境外項目部則不具備以上優(yōu)勢，且還涉及貨物的國際運輸、出口退稅、到港物資清關(guān)、項目成本結轉等多個(gè)復雜環(huán)節。境外物資需求弱化了專(zhuān)業(yè)化采購的規模批量?jì)?yōu)勢，反而凸顯個(gè)性化、區域化、緊急化與整體化等特點(diǎn)。由于境外后勤保障人員少，物資到貨時(shí)間則越短越好，批次越少越有利清關(guān)和內陸運輸。針對每個(gè)訂單的包裝、交貨期和國家不同等差異性需求較大，專(zhuān)業(yè)化采購會(huì )由于各部門(mén)業(yè)務(wù)量、辦事效率和業(yè)務(wù)人員不同，而容易產(chǎn)生很多物流環(huán)節上的瓶頸問(wèn)題，再加上物資到貨、驗收和出入庫以及運輸集港、裝船等業(yè)務(wù)與運輸保障部人員的銜接等，更會(huì )直接降低物流時(shí)效，有些問(wèn)題的滯后解決還會(huì )帶來(lái)惡性循環(huán)。所以，對境外項目來(lái)說(shuō)，一體化物資供應管理模式優(yōu)勢遠遠大于劣勢。
2.2采購計劃和運輸計劃
2.2.1采購計劃信息不全面
境外物流管理人員的專(zhuān)業(yè)化水平?jīng)Q定了物資計劃提報專(zhuān)業(yè)化程度的高低�；ゎ�(lèi)和測錄試兩類(lèi)物資采購計劃，境外項目部一直按大類(lèi)提報且比較專(zhuān)業(yè)。主要是這兩個(gè)專(zhuān)業(yè)涉及的物料種類(lèi)較少，現場(chǎng)工程技術(shù)人員對所用物資的熟知程度較高。相對鉆探類(lèi)物資而言，物資種類(lèi)龐雜，現場(chǎng)物資管理人員大都是機械師或電氣師兼職，對所有跨大類(lèi)物資屬性并不一定全部熟悉，物資采購計劃型號、技術(shù)規格及物資編碼等會(huì )產(chǎn)生一些誤差。采購過(guò)程中，有些物資信息需要反復確認，會(huì )使采購周期延長(cháng)。還有作業(yè)現場(chǎng)人員對物資消耗無(wú)準確的前瞻性和規律性分析判斷，未能實(shí)現科學(xué)化、系統化采購計劃管理。
2.2.2運輸計劃信息不準確
運輸計劃是運輸部門(mén)執行運輸任務(wù)的唯一依據，計劃的時(shí)效性和可操作性是反映計劃提報質(zhì)量的關(guān)鍵。計劃提報不及時(shí)將給運輸貨物的箱單發(fā)票制作、實(shí)物包裝、數量核對、詢(xún)船、定艙、報關(guān)、報檢、運輸全程監控和定險定損等工作帶來(lái)很多隱患，也會(huì )導致貨物無(wú)法報關(guān)或清關(guān)或不能及時(shí)到達等問(wèn)題。公司對提交運輸計劃的要求，成套設備應在預計起運35天前，配件和材料應在預計起運25天前。突出問(wèn)題是為了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需求，成套設備運輸和公司統購物資運輸計劃，基本上都是剛采購完或在采購過(guò)程中就提交了信息不完整的運輸計劃，物資合同號、金額、包裝、重量、尺寸等信息誤差較大，給后續運輸工作帶來(lái)很大困難。
2.3物資庫存及周轉方面
2.3.1境內物資倉儲管理水平一般
公司境內現場(chǎng)物資倉儲功能主要由境內倉儲站和臨時(shí)庫房來(lái)完成，各境內倉儲站的布局需要根據項目和井隊移動(dòng)作業(yè)的需求而不斷進(jìn)行調整。境內需求物資采購后，先送達公司境內各地倉儲站，再由需求單位自提或提交運輸申請后由公司安排二次倒運到作業(yè)現場(chǎng)。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承運車(chē)輛噸位與所承載貨物量不匹配，時(shí)有車(chē)輛虧載而造成浪費的現象。
2.3.2境外需求物資國內周轉庫效率不高
境外需求物資周轉庫收貨是按照國內廠(chǎng)家貨到后驗收入庫，其計劃性不強。出庫物資也是根據項目緊急程度來(lái)安排裝箱和提交運輸計劃，缺乏全程信息共享和全流程貨物動(dòng)態(tài)的計劃性和高效性，時(shí)有裝好了貨物又掏箱的現象發(fā)生。由于整個(gè)過(guò)程有物資入庫、開(kāi)箱查驗、入出庫、包裝、分類(lèi)裝箱、提交運輸計劃、集箱與集港等多個(gè)環(huán)節，導致采購和運輸部門(mén)無(wú)法準確掌控實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的準確信息，直接影響了貨物的整個(gè)發(fā)運效率。由于倉儲管理不到位，也會(huì )出現延遲收發(fā)貨、貨差或發(fā)錯貨物等現象；有些向境外周轉的測錄試臨時(shí)儲備物資和一些裝備，無(wú)法及時(shí)核準到具體項目，造成了很大的庫存和在途物資。
2.3.3境外項目部庫存管理有待提高境外作業(yè)現場(chǎng)物資管理由項目部及作業(yè)隊負責，庫存周轉率較低原因：
�。�1）物資種類(lèi)繁多。主機有多種不同的規格型號，相應所需零配件的規格型號、生產(chǎn)廠(chǎng)家均不同，各種常用物資達4-5萬(wàn)項，增加了管理的難度。
�。�2）作業(yè)地點(diǎn)分散，辦理入出庫耗時(shí)費力，運輸距離長(cháng)，增加了物流運輸成本。還有對庫存管理重視不夠，人員配備不足，信息化手段不強等因素。
2.4供應商管理不盡科學(xué)
目前公司入網(wǎng)供應商800余家，其中生產(chǎn)型的企業(yè)不足一半。按照目前GW境內外的工作量，供應商總數削減一半即可滿(mǎn)足整個(gè)GW的生產(chǎn)需要。因大量低水平小生產(chǎn)商和中間商的介入，不但造成整個(gè)供應商管理工作量的增加，更無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理和供應商管理成本逐年增高。
2.5質(zhì)量管理措施滯后
公司有專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量監督中心，配備專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量管理人員。對貨物的質(zhì)量抽撿，合格率很低。公司無(wú)專(zhuān)業(yè)檢測設施和手段，到貨驗收只通過(guò)目測檢查進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，很難從根本上杜絕質(zhì)量問(wèn)題的出現�；ゎ�(lèi)物資批批檢驗，配件類(lèi)是箱箱打開(kāi)逐個(gè)查驗，在流轉繁瑣的程序中，經(jīng)常遇到項目緊急需求物資，只能空運進(jìn)行補救，浪費了人力、物力和財力。
2.6物流管理人員配置不足
依據近期的調查結果，公司三分之一的海外鉆修井項目未設立專(zhuān)職物資管理機構，也未配備專(zhuān)職后勤保障管理人員。有些海外項目雖有物資管理專(zhuān)職機構，在專(zhuān)職人員定編配置上嚴重不足，也是供應鏈管理不到位的一個(gè)主要因素。培訓、配置和儲備合理數量的專(zhuān)業(yè)化物流管理人員是供應鏈所有程序能否規范運行的關(guān)鍵。
3、優(yōu)化后的機構、業(yè)務(wù)流程設置及優(yōu)勢
3.1業(yè)務(wù)部門(mén)設置
2013年公司實(shí)施采購專(zhuān)業(yè)化和區域一體化管理模式有機結合的優(yōu)化策略，境內業(yè)務(wù)保留了原專(zhuān)業(yè)化采購的9個(gè)采購部門(mén)（詳見(jiàn)表1）。境外業(yè)務(wù)按照區域新增設了四個(gè)區域保障部（化工、測錄試保留境內外專(zhuān)業(yè)化采購），境外保障部實(shí)行采購、運輸、退稅和結算業(yè)務(wù)一體化，即每一單業(yè)務(wù)都由一個(gè)業(yè)務(wù)人員從頭至尾做下來(lái)，避免了中間環(huán)節因工作交接出現誤差。國際貿易部負責保障業(yè)務(wù)以外的所有貿易類(lèi)業(yè)務(wù)，運輸保障部按照區域分設中東、中亞、美洲和非洲四個(gè)區域化運輸業(yè)務(wù)小組，分別負責各自的大型裝備運輸和設備回運等運輸保障業(yè)務(wù)及結算等工作。
3.2管理模式專(zhuān)業(yè)化與區域一體化的有機結合
3.2.1供應鏈整體優(yōu)化方面
綜合分析GW供應鏈管理現狀，業(yè)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平有限，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，基礎管理薄弱，尤其是過(guò)時(shí)的保障管理模式和流程是導致保障效率不高、質(zhì)量問(wèn)題時(shí)有發(fā)生的最主要原因。主要措施如下:
�。�1）完善公司技術(shù)管理部（編碼科）職能，增加編碼管理、供應商和服務(wù)商管理、建立成套設備臺賬和配套清單，落實(shí)原配套廠(chǎng)家相關(guān)信息等。
�。�2）整合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，使其負責計劃、倉儲、生產(chǎn)協(xié)調和經(jīng)營(yíng)管理。
�。�3）加強國際貿易部的采購職能，將一類(lèi)集中采購物資、集團電子商務(wù)采購物資和第三國采購物資納入國際貿易部業(yè)務(wù)范圍。結合國際貿易采購和電子商務(wù)平臺建設，提高其專(zhuān)業(yè)化采購和國際采購能力。
3.2.2物資保障模式專(zhuān)業(yè)化與區域一體化優(yōu)勢互補物資供應鏈業(yè)務(wù)流應該是融合專(zhuān)業(yè)化標的物與
3.3采購業(yè)務(wù)保障體系
該體系主要由公司各專(zhuān)業(yè)采購部門(mén)組成，該體系的主要職能是負責供應商管理，接受公司采購計劃指令，按要求完成各項采購任務(wù)。境內保留專(zhuān)業(yè)化采購模式，境外按照區域一體化模式，力爭同一批次采購需求計劃按照統一的流轉時(shí)間進(jìn)行供應，避免了錯綜復雜的信息交替，使海外項目物資的信息跟蹤、出口退稅和境外成本核算得以順利進(jìn)行。
3.4運輸業(yè)務(wù)保障體系
該體系主要由公司倉儲管理站和運輸保障部組成。該體系的主要職能是根據指令接收采購物資，負責物資的驗收及庫存管理，根據運輸計劃組織物資發(fā)運。通過(guò)統籌安排，加強各倉儲站虛擬入出庫的管理（直達料），靠前管控，最終提高了所需物資發(fā)運的及時(shí)性和準確性。
3.5生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調體系
該體系主要負責完成物資需求計劃匯總和流轉，下達采購及運輸指令，協(xié)調采購、供應、倉儲管理等各個(gè)環(huán)節。GW層面主要由物管中心和生產(chǎn)協(xié)調處組成。公司整合了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，作為公司的物資調劑、采購、倉儲、計劃和生產(chǎn)保障協(xié)調體系核心。
3.6建立科學(xué)的供應商、質(zhì)量和倉儲管理體系
3.6.1供應商和服務(wù)商管理
嚴把供應商和服務(wù)商準入關(guān)，定期開(kāi)展供應商和服務(wù)商資質(zhì)評審和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量評價(jià)。加強了供應商考察和資質(zhì)認證工作，由境外項目或境內作業(yè)單位根據現場(chǎng)裝備、配件及化工品的使用情況，推薦信得過(guò)的戰略合作供應商，結合資質(zhì)認證和使用單位質(zhì)量反饋，將供應商數量逐步控制在200-300家以?xún)�，只有這樣才能減少管理成本，控制產(chǎn)品質(zhì)量。
3.6.2質(zhì)量管理、管控前移
組織同類(lèi)產(chǎn)品成本對標分析，確定合理價(jià)格，同生產(chǎn)企業(yè)簽訂長(cháng)期戰略合作協(xié)議，提高質(zhì)量保證金比例，對出現質(zhì)量問(wèn)題的供應商加大處罰力度。不定期對供應商和服務(wù)商進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)定期檢查或突擊抽查，使供應商和服務(wù)商最終能夠自覺(jué)控制產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，基本實(shí)現了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制關(guān)口前移至由供應商自己來(lái)管控。
3.6.3技術(shù)體系管理
對所有境內外設備建立設備臺帳和配套清單（含配套供應商），規范技術(shù)、技術(shù)協(xié)議、質(zhì)量和檢測標準庫。建立物資生命周期表，完善物資編碼庫、合同價(jià)格庫、優(yōu)質(zhì)供應商和服務(wù)商名錄庫，不斷更新各倉儲站的實(shí)際庫存數據，強制執行單證備案和檔案管理程序，以滿(mǎn)足供應鏈管理各環(huán)節的技術(shù)信息需求。
3.6.4物流過(guò)程控制管理
完善招投標管理制度，在完成供應商和服務(wù)商資質(zhì)認證，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量可控的情況下，加大年度框架協(xié)議組織實(shí)施力度，縮短組織周期，優(yōu)化結算程序，大大提高了框架協(xié)議物資的保障效率。如境外需求的化工品，通過(guò)框架協(xié)議減少了合同簽訂量，縮短并統一了各供應商的框架協(xié)議下物資的生產(chǎn)周期、質(zhì)量和運輸包裝要求，大大降低了不必要的庫存。
3.6.5擴大可行的虛擬入出庫比例
境內物資在具備直達施工現場(chǎng)的條件下，由公司國內倉儲站人員到項目需求目的地進(jìn)行現場(chǎng)聯(lián)合驗收并辦理虛擬入出庫，即提高了運送效率又節余了大量的周轉時(shí)間和倒運成本。境外項目在保證公司統購物資和合理物資庫存量的基礎上，在質(zhì)量保證的前提下，逐步加大直達料的比例。業(yè)務(wù)員在給廠(chǎng)家下達訂單時(shí)即可將包裝要求和運裝要求等一次性詳細的規范下達，具備發(fā)運條件后即可直接將貨物運抵提前確定好的貨代堆場(chǎng)（一般7-14天免費），在此期間基本可滿(mǎn)足境外物資的留樣抽檢、報關(guān)報檢等工作并辦理虛擬入出庫手續。以化工料為例，一年來(lái)，減少了倉儲站中轉卸貨、裝貨及運輸計劃提報等環(huán)節，整個(gè)發(fā)運周期縮短了10-15天。庫存基本為零，即把庫存向前移到了供應商的倉庫，向后移到了貨代堆場(chǎng)和項目部倉庫。優(yōu)化后的化工品保障流程示意圖
3.7利用信息化，搭建國際貿易電子商務(wù)平臺
3.7.1完善物資編碼管理
公司組織人員按照“唯一和通用”的原則，對公司生產(chǎn)作業(yè)涉及的各種物資，進(jìn)行統一編碼，規范物資中外文名稱(chēng)，大大減少了由于名稱(chēng)不一致而造成編碼不準確或一物多碼的情況。
3.7.2強化信息系統管理
信息化推廣在物資計劃及采購環(huán)節中獲取了以下良好的效果：
�。�1）物資需求信息的采集、處理、傳輸、存儲需經(jīng)過(guò)多種傳遞路徑和審批手續，實(shí)現了實(shí)時(shí)記錄，便于信息使用部門(mén)及時(shí)掌握物資計劃完成的時(shí)效性，避免了信息傳遞過(guò)程的不及時(shí)、不準確，提高了管理和決策水平。
�。�2）充分實(shí)現信息共享，解決了各部門(mén)的信息采集和處理后只能存儲在本部門(mén)的問(wèn)題，沖破了“信息孤島”現象。
�。�3）實(shí)現了物流管理信息系統與會(huì )計核算系統的無(wú)縫對接，提高了會(huì )計核算的準確性、及時(shí)性，簡(jiǎn)化了單據傳遞及會(huì )計核算流程。
3.8國際化物流供應體系的建立
公司在境外建立了兩個(gè)子公司，全球物流供應體系已初具規模。在此基礎上，公司計劃在全球其他合適的地區增設3-5處境外物流采購供應基地，實(shí)現物流的當地采購，就近供應，以降低物流成本。借鑒國際成熟企業(yè)經(jīng)驗，制定規范的物流基地管理標準，保證了公司國際化物流管理體系的高起點(diǎn)、高標準，較好地實(shí)現了保障供應、規范管理、提高效益的目的。依據經(jīng)濟效益原則，明確各境外物流基地的物資采購供應目錄，規定并規范了各業(yè)務(wù)部門(mén)和單位的業(yè)務(wù)范圍。
3.9發(fā)展GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務(wù)平臺
國際貿易的增長(cháng)帶動(dòng)國際物流，國際物流的順暢促進(jìn)國際貿易，兩者相輔相成地發(fā)展。GW國內業(yè)務(wù)分布在23個(gè)省市自治區，國際業(yè)務(wù)遍及20多個(gè)國家和地區，建立GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務(wù)平臺和實(shí)體展示平臺將大大拉動(dòng)公司國際物流系統的快速發(fā)展。國際貿易業(yè)務(wù)既是日常生產(chǎn)物資保障的補充，也是公司利潤新的增長(cháng)點(diǎn)。
4、結語(yǔ)
優(yōu)化后的公司供應鏈基礎設施完備，機構配置齊全，各種優(yōu)勢彰顯，具備可靠的全球供應鏈保障網(wǎng)絡(luò )和日臻完善的信息化管理手段。伴隨現代供應鏈高效模式的不斷創(chuàng )新與發(fā)展，有公司境內專(zhuān)業(yè)化和境外區域一體化采購管理模式有機結合優(yōu)勢互補的踐行經(jīng)營(yíng)，摒棄了影響物流時(shí)效的繁雜業(yè)務(wù)流程及不合時(shí)宜的單一采購管理模式，憑借公司供應鏈管理系統的完善，必將成為公司持續穩定與快速發(fā)展壯大的核心競爭力。
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