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從“管理離職員工”到“員工離職管理”
員工離職，你管理了嗎?
組織的員工，尤其是核心員工掌握著(zhù)企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉企業(yè)的運作模式，一旦離職，輕則會(huì )給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì )給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式，在一定程度內限制員工對于競爭對手的貢獻;但越是重要的員工，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會(huì )用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個(gè)高度競爭的社會(huì )中，員工離職在所難免，對于離職的管理必須提上重要議程。
■ 離職員工也是企業(yè)的資源
現在許多公司已經(jīng)意識到離職員工對于企業(yè)的重要性，開(kāi)始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強調離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經(jīng)離職的員工對企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優(yōu)勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開(kāi)公司的那一段時(shí)間，在員工離開(kāi)公司之后，也變得同樣重要。很多時(shí)候，已經(jīng)離開(kāi)公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng )造巨大的價(jià)值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會(huì )給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會(huì )上，公司會(huì )向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì )接到原有同事的問(wèn)候電話(huà)，這不僅限于作為原來(lái)同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門(mén)也會(huì )定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問(wèn)候。離職員工也會(huì )把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問(wèn)題，還會(huì )以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關(guān)懷帶來(lái)了直接的效果，在國內開(kāi)拓區域市場(chǎng)時(shí)，有幾個(gè)區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過(guò)程中給予了大力幫助。
■ 離職管理重在事前預防
面對職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應對呢?許多企業(yè)現在都很強調員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過(guò)去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同�，F在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應該隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著(zhù)員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(cháng)的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進(jìn)行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢?因此，離職后再去做管理，從某種意義上來(lái)說(shuō)為時(shí)已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預防，通過(guò)一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來(lái)。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開(kāi)企業(yè)后的關(guān)系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機管理等。
從組織找原因，為離職定對策
員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。
■ 組織發(fā)展過(guò)快導致結構性離職
現在這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來(lái)。尤其對于國內企業(yè)，依據國內的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話(huà)，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規模迅速擴張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過(guò)慢，可能會(huì )導致員工因看不到前景而離開(kāi);若企業(yè)大規模地擴張，組織快速地變革，企業(yè)內部就會(huì )出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長(cháng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì )抱怨員工的成長(cháng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派;新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行為方式存在著(zhù)困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì )出現爭權奪利等企業(yè)政治問(wèn)題，企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰場(chǎng)。
另外，組織發(fā)展過(guò)快也可能會(huì )導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象;如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì )出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來(lái)說(shuō)，管理層未能形成統一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著(zhù)自己無(wú)所適從。結果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來(lái)了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現目標而離職，基層員工則因感覺(jué)公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長(cháng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著(zhù)過(guò)高的員工離職率，經(jīng)常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結構不適應公司發(fā)展速度所導致的離職，也就是我們所說(shuō)的結構性離職。
作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導致的離職問(wèn)題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無(wú)法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩健的結構框架內發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對清晰的職權范圍內開(kāi)展工作，也就能避免上述問(wèn)題導致的離職。
■ 現實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂(lè )的舞會(huì )，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來(lái)，她發(fā)現自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣?魔鬼笑著(zhù)說(shuō)：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了�！�
這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話(huà)，實(shí)際上也是許多公司現實(shí)情況的寫(xiě)照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著(zhù)巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì )避諱一些問(wèn)題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機會(huì )和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。但當新員工真正進(jìn)入并開(kāi)始了解一家公司時(shí)，卻因為期望與現實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì )有人因失望而在短期內離開(kāi)。經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開(kāi)始逐漸了解公司，開(kāi)始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒(méi)將公司的情況介紹清楚、公司當時(shí)的承諾不能兌現等等。其中會(huì )有一部分人很快適應環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工;也有一些人開(kāi)始尋找新的機會(huì )，伺機離職�？傊�，巨大的心理落差會(huì )導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無(wú)法認識到的，因為這類(lèi)員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有
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