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關(guān)于員工離職分析及解決建議報告（精選6篇）
隨著(zhù)個(gè)人的素質(zhì)不斷提高，接觸并使用報告的人越來(lái)越多，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意語(yǔ)言要準確、簡(jiǎn)潔。那么大家知道標準正式的報告格式嗎？以下是小編收集整理的員工離職分析及解決建議報告，歡迎閱讀與收藏。
員工離職分析及解決建議報告 篇1
尊敬的公司領(lǐng)導：
在遞交這份辭職報告時(shí)，我的心情十分沉重。這段時(shí)間，我認真回顧了這X年來(lái)的工作情況，覺(jué)得來(lái)XXX建筑公司工作是我的幸運，我一直非常珍惜這份工作，這X年多來(lái)公司領(lǐng)導對我的關(guān)心和教導，同事們對我的幫助讓我感激不盡�，F在公司的發(fā)展需要大家竭盡全力，由于我狀態(tài)不佳，加上一些個(gè)人原因的影響，無(wú)法為公司做出相應的貢獻，因此請求允許離開(kāi)。
當前公司正處于快速發(fā)展的階段，同事都是斗志昂揚壯志滿(mǎn)懷，而我在這時(shí)候卻因個(gè)人原因無(wú)法為公司分憂(yōu)，實(shí)在是深感歉意。
本人將在X年X月X日離職，以便完成工作交接，我希望公司領(lǐng)導在百忙之中抽出時(shí)間商量一下工作交接問(wèn)題，并希望能得到離職的.準許!
感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支持，并祝所有同事和
朋友們在工作和生活中取得更大的成績(jì)和收益!
員工離職分析及解決建議報告 篇2
人員流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然現象，適當的離職率對企業(yè)的發(fā)展和保持活力是有益的，但過(guò)低或過(guò)高都會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。越來(lái)越多的企業(yè)意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時(shí)也通過(guò)種種措施來(lái)保證核心員工的留駐。然而，總會(huì )有人因對企業(yè)現狀不滿(mǎn)而選擇離開(kāi)，人員流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然現象，適當的離職率對企業(yè)的發(fā)展和保持活力是有益的，但過(guò)低或過(guò)高都會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。
一、調查目的、對象及方法
1、調查目的
為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿(mǎn)意度和幸福度，使他們?yōu)楣緞?chuàng )造更大的價(jià)值。改進(jìn)公司管理模式使公司管理更加科學(xué)和人性化，實(shí)現公司可持續性的和諧的發(fā)展。
2、調查對象
通過(guò)對本企業(yè)近4年的離職記錄進(jìn)行統計及進(jìn)行發(fā)放問(wèn)卷的方式進(jìn)行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發(fā)放問(wèn)卷200份，收回問(wèn)卷200份，問(wèn)卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。
3、調查方法
主要采用問(wèn)卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關(guān)人力資源文獻資料基礎上，對問(wèn)卷進(jìn)行認真設計，對回收的調查問(wèn)卷運用統計學(xué)軟件進(jìn)行分析，并根據調查統計結果提出相關(guān)對策。
對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，離職相對較小，從時(shí)間、成本、組織工作量來(lái)說(shuō)很方便。再而普查的結果更為準確。
二、調查內容
1、員工離職原因
從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個(gè)人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機會(huì )（34%）、個(gè)人價(jià)值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個(gè)人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環(huán)境原因（30%）、行業(yè)性質(zhì)或政策原因（5%）。
在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無(wú)疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%；同時(shí)越來(lái)越多的人開(kāi)始根據自身情況，對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機會(huì )而離職的占34%。
2、員工離職時(shí)間
調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數的53%，春節后成為員工跳槽的高發(fā)期，其后的三個(gè)季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。
3、離職員工工作年限
離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以?xún)鹊挠?8人，占25%；1年以?xún)鹊挠?00人，占53%。工作在一年以?xún)鹊膯T工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。
4、離職員工籍貫
調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企業(yè)中當地員工相對比較穩定。
5、離職員工文化程度
離職員工中小學(xué)及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28人，占14.7%；大專(zhuān)及以上有130人，占68.4%。企業(yè)中大專(zhuān)以上員工離職率較高，大專(zhuān)以上員工具有高等教育學(xué)習經(jīng)歷，很多人不愿意一直從事一線(xiàn)崗位工作，同時(shí)在積累經(jīng)驗后，工作經(jīng)驗為跳槽增加類(lèi)籌碼。
三、調查分析
1、1年一般會(huì )出現在初涉職場(chǎng)未滿(mǎn)兩年的時(shí)間段。主要受?chē)L試性就業(yè)心理的影響，很多人抱著(zhù)“先找份工作做起來(lái)，不好就換”的心態(tài)開(kāi)始第一份工作，或者想象這個(gè)行業(yè)或這家公司“不錯”而進(jìn)入企業(yè)，當發(fā)現環(huán)境、人際關(guān)系、工作責任和強度等不能適應時(shí)，便果斷離職。
2、近年來(lái)，隨著(zhù)勞動(dòng)力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過(guò)教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專(zhuān)業(yè)特征強，多數企業(yè)不愿跨行業(yè)招募，而行業(yè)內人員的頻繁流動(dòng)又使企業(yè)不愿提供專(zhuān)業(yè)培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。
3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，而很多干部是從技術(shù)做起，缺乏專(zhuān)門(mén)的管理溝通經(jīng)驗，導致部分員工帶情緒離職。
4、專(zhuān)科以上學(xué)歷人群離職率最高。經(jīng)過(guò)兩三年的成長(cháng)，不少人認為自己有了足夠的.升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著(zhù)在這家企業(yè)的前途終結。這個(gè)年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。
5、工作延點(diǎn)，沒(méi)有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。
四、調查總結與建議
1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業(yè)如果不能盡快轉變管理策略，將會(huì )面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關(guān)注自身的發(fā)展，更加重視自身價(jià)值的實(shí)現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。
2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿(mǎn)意度。
3、改善工作條件，降低勞動(dòng)強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。
4、合理安排員工學(xué)習時(shí)間，培訓要有針對性，科學(xué)處理工學(xué)矛盾，保證職工有充足的休息時(shí)間和學(xué)習時(shí)間。
5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業(yè)內部的團體活動(dòng)鼓勵員工多多參與加強感情。
6、對員工的情況從多個(gè)方面和多種渠道進(jìn)行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實(shí)的問(wèn)題
員工離職分析及解決建議報告 篇3
及解決建議報告對近4個(gè)月公司新進(jìn)人員數量842人；3月429人；4月691人；5月約為500人；平均每月新進(jìn)616人，占公司總人數約為14.6%。
通過(guò)與相關(guān)工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：
一、因無(wú)法請假而離職。此原因在離職原因中占有相當大的比重，目前生產(chǎn)線(xiàn)操作人員很難請到長(cháng)假，從而導致自離。
請長(cháng)假目的有以下幾種：
1、回家探親；
2、回家定親或結婚；
3、身體原因；
4、其它原因。在公司新進(jìn)員工中，存在這種現象：原公司或集團員工已服務(wù)2-3年之久，離職回家約1-2月后，重新應聘進(jìn)入公司。
二、中基層治理人員治理方法與手段落后、粗暴，對下屬關(guān)心不夠。
認為人力資源治理僅僅是人力資源部門(mén)的責任。班、線(xiàn)級基層治理人員多數文化程度不高，未受過(guò)較為系統的治理理論培訓，工作壓力大時(shí)，使用粗暴的治理方式，原因分析不到位，技術(shù)指導不夠，卻在班前指導、班后總結時(shí)語(yǔ)氣生硬、態(tài)度惡劣。
三、目前員工離職規定中的工資算法存在問(wèn)題，致使自離人員增多。
規定“正常辭工：年滿(mǎn)半年或半年以上的公司普通員工，提前二十天填寫(xiě)《辭工申請單》交所在部門(mén)負責人，經(jīng)工場(chǎng)領(lǐng)導和人事部門(mén)審批后方可正式辭工。當月上班小于15日或現場(chǎng)結算工資按10元/天計算，無(wú)加班費；大于15日后辦理手續者，當月的工資可委托代領(lǐng)。班長(cháng)級及以上員工按有關(guān)規定辦理。臨時(shí)辭工：在本公司工作年限不足半年或滿(mǎn)半年后沒(méi)有提前二十天填寫(xiě)《辭工申請單》而需辭工的普通員工。當月工資按8元/天計算，無(wú)加班費。班長(cháng)級及以上員工按有關(guān)規定辦理�！薄兑幎ā分苯訉е伦噪x人員比例大于正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準。每月簽完工資后，會(huì )有成批人員離廠(chǎng)，各工場(chǎng)無(wú)法正確把握人員動(dòng)向，造成招聘需求的無(wú)計劃性或計劃不準確。
四、新員工進(jìn)公司后給與的'關(guān)心與指導不夠，不能很快融入企業(yè)中。
在初進(jìn)公司時(shí)人員必然產(chǎn)生焦慮、煩躁的心情，無(wú)所適從以及對未來(lái)的不確定。這時(shí)最需要的是公司的關(guān)懷。其中，較高層次人員和成批學(xué)生表現尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔任一定角色，而初進(jìn)新公司一切都是生疏的，假如沒(méi)有領(lǐng)導和前輩給與一定的指導與任務(wù)安排，將產(chǎn)生無(wú)所事事得不到重視的感覺(jué)。成批學(xué)生因剛從學(xué)校出來(lái)，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時(shí)應給與正確的指導，說(shuō)明發(fā)展的方向，充分熟悉自己。
五、新員工在人力資源部掛靠時(shí)間過(guò)長(cháng)，失去耐心自離。
各工場(chǎng)招聘的無(wú)計劃性及不確定性，導致招聘工作天天都在進(jìn)行，而新員工不能及時(shí)分配下去。掛靠時(shí)間最長(cháng)曾達月余。
六、細節方面仍有欠缺。
例如員工生日聚會(huì )、每月優(yōu)秀員工評選、婚喪禮金等活動(dòng)或制度均不完善，凝聚力不夠。公司一直倡導人性化治理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實(shí)可行的方案，重點(diǎn)是預防離職，降低人員流動(dòng)，當然正常的人員流動(dòng)對公司是有益的，也是我們愿意看到的。
針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：
一、對于在公司服務(wù)滿(mǎn)一年以上者可安排15-20天探親假期（是否有薪另行商議），各部門(mén)可按每月及人數比例，在不影響正常生產(chǎn)活動(dòng)的情況下，安排休假。各部門(mén)可采用休假先后順序不同的方法，差開(kāi)天數，逐個(gè)休假。
二、對中基層治理人員進(jìn)行系統培訓，應確立人力資源治理不僅僅是人力資源治理部門(mén)責任的思想。這對公司不僅是人員治理，而且在整體成本降低、質(zhì)量提升、效率提高方面相信都會(huì )受益匪淺�？砂才抛稍�(xún)公司及公司中高層講課，勢必將掀起學(xué)習的高潮，組建起一支學(xué)習型的團隊�？己朔矫嬉龊�，受訓情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為治理人員績(jì)效考核的內容。
三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應作用，反而造成各工場(chǎng)無(wú)法正確估計員工動(dòng)向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。建議改為按實(shí)際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統一結算日，解決隨走隨結的麻煩。
四、新員工進(jìn)入公司后，針對招聘的較高層次人員，應具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關(guān)心與幫助，安排一定任務(wù)并指導完成。成批學(xué)生在初進(jìn)公司1-2月內，指定專(zhuān)人進(jìn)行工作、生活、心理的跟蹤輔導，以避免似乎誰(shuí)都在關(guān)心，實(shí)際上誰(shuí)都沒(méi)管的局面。說(shuō)明在公司的發(fā)展前景，成長(cháng)空間，給與把握新技術(shù)的機會(huì )，使之認同企業(yè)文化。
五、解決了自離人員過(guò)多的問(wèn)題，各工場(chǎng)能夠正確把握人員動(dòng)向，進(jìn)行一定輔導后，新進(jìn)人員就可及時(shí)分配，自然解決了掛靠時(shí)間長(cháng)的問(wèn)題。
六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學(xué)習，充實(shí)自身，提高自己。例如：做好平時(shí)的崗位技術(shù)培訓，在招聘QC、倉管等職位時(shí)，優(yōu)先在內部招聘并減少部門(mén)之間調動(dòng)的阻力。
七、細節方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的暖和。
1、可以每月分部門(mén)舉辦生日聚會(huì )，發(fā)放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。
2、每月評選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀等，予以獎勵，樹(shù)立其他員工學(xué)習的榜樣。
3、過(guò)年應是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優(yōu)秀員工家中寄去慰問(wèn)信等，過(guò)年留守員工一起吃年夜飯等。
4、設立總經(jīng)理接待日或總經(jīng)理信箱，由高層主管親自坐鎮過(guò)問(wèn)，但不可流于形式，一定要解決實(shí)際問(wèn)題，及時(shí)反饋。
5、與離職人員進(jìn)行談話(huà)，鼓勵正常離職員工，非凡是技術(shù)與治理人員再回公司。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領(lǐng)導能給與指導，并能采取相關(guān)措施，以逐漸解決本公司人員流失的問(wèn)題。
員工離職分析及解決建議報告 篇4
一、離職率統計及范圍
�。ㄒ唬┻m用范圍
公司所有職能部門(mén)。
�。ǘ┓治瞿康�
1、通過(guò)對年度員工離職率及原因的分析，及時(shí)掌握公司發(fā)展過(guò)程中人才隊伍的流動(dòng)狀況。
2、通過(guò)對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發(fā)現公司目前存在的管理問(wèn)題，并提出合理化的建議。
�。ㄈ⿺祿䜩�(lái)源及計算方法
1、分析數據來(lái)源
本分析報告涉及的離職數據均來(lái)自于公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%
二、離職數據分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類(lèi)別離職率進(jìn)行分析。
�。ㄒ唬┠甓入x職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過(guò)公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司發(fā)展需要，20xx年新進(jìn)人員161人，離職人員為154人，新進(jìn)人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，占總體離職率15%從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：
1、受臨近春節影響多人辭職領(lǐng)取全額工資提前返鄉。
2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒(méi)有過(guò)多招聘普通員工進(jìn)行了大量的人員補充。
3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時(shí)，公司在3月、4月、5月及6月這四個(gè)月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業(yè)人力需求數量明顯上升，員工選擇就業(yè)機會(huì )較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
�。ǘ└鲘徫凰寄甓入x職率
根據公司的業(yè)務(wù)發(fā)，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷(xiāo)售、生產(chǎn)技術(shù)、一線(xiàn)員工等八個(gè)崗位類(lèi)別，以便于對公司各崗位的`流失情況進(jìn)行分析。
公司一線(xiàn)員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過(guò)正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。
�。ㄈ┞毮苋藛T及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務(wù)等級分為職能類(lèi)人員及一線(xiàn)員工類(lèi)兩大部分，其中，職能類(lèi)指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術(shù)等。具體數據見(jiàn)下圖：
從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類(lèi)人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產(chǎn)管理人員的離職總人數為13人，占職能類(lèi)離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門(mén)主管空缺現象。
三、員工離職因素分析
根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實(shí)施的薪資水平屬于中上左右�？梢�(jiàn)，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個(gè)方面：
�。ㄒ唬┥舷录墱贤ú粫�。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個(gè)方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動(dòng)和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時(shí)，不能得到部門(mén)主管的及時(shí)幫助導致引起員工在心理上的不滿(mǎn)。
2、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無(wú)一套完整的溝通渠道。雖實(shí)施了總經(jīng)理信箱，但實(shí)施的效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過(guò)程中，部門(mén)負責人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
�。ǘ┞殬I(yè)發(fā)展空間不足，沒(méi)有建立員工發(fā)展通道。隨著(zhù)員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無(wú)完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
�。ㄈ┕灸哿Σ粡�。瑞科公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問(wèn)題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒(méi)有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒(méi)有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發(fā)展沒(méi)有清楚認識增加新員工離職可能性。
�。ㄋ模┆剳椭贫炔缓侠�。公司在20xx年前沒(méi)有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個(gè)重要原因所在。主要表現兩個(gè)方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質(zhì)事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過(guò)程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過(guò)大，而獎勵的力度過(guò)下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿(mǎn)情緒。
四、建議
結合以上離職原因分析及公司發(fā)展現狀，本部分從以下三個(gè)方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
�。ㄒ唬┙⑷藛T晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問(wèn)題，這為項目?jì)浜细竦捻椖抗芾砣藛T尤為有利，建議從以下2個(gè)方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類(lèi)從內部招聘選拔。
�。ǘ┣逦亩ㄎ恢袑庸芾砣藛T的角色。由人力行政部制定針對各部門(mén)管理人員崗位說(shuō)明書(shū)，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點(diǎn)職責：
1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門(mén)員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真傳達有關(guān)公司戰略的精神，讓本部門(mén)員工知曉公司重大方針政策。
3、營(yíng)造部門(mén)和諧的工作環(huán)境。同時(shí)各部門(mén)管理人員應多組織面向員工有關(guān)技能提高方面和品質(zhì)方面培訓。
�。ㄈ┘訌妴T工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節。建議從以下三個(gè)方面予以完善：
1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談?dòng)涗洠�，以有利監控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動(dòng)離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門(mén)負責人辭退員工的隨意性。
員工離職分析及解決建議報告 篇5
員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。
員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數情況下實(shí)際上是一個(gè)雙輸的格局。企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)傳承、新業(yè)務(wù)機會(huì )、客戶(hù)資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來(lái)了負面信息傳播、業(yè)務(wù)交接傳承、新員工不能勝任的風(fēng)險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對于員工來(lái)講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著(zhù)新工作不能適應、文化不能融合、沒(méi)有朋友、員工關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機會(huì )需要重新?tīng)幦〉鹊任粗娘L(fēng)險。只有少數情況是一贏(yíng)一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏(yíng)的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無(wú)可忍的情況下才采取這種雙輸的激進(jìn)做法，以換取內心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？
離職并不是員工對公司不滿(mǎn)的開(kāi)始階段，而是激化階段。也就是說(shuō)員工離職之前已經(jīng)對公司不滿(mǎn)已久，他們先是厭倦，然后不快樂(lè )，然后不滿(mǎn)意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無(wú)可忍，這是經(jīng)過(guò)長(cháng)期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
不要期望員工在離職面談中，跟你說(shuō)出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時(shí)候所說(shuō)的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬云曾經(jīng)說(shuō)，員工離職主要原因只有兩個(gè)：錢(qián)給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時(shí)過(guò)于籠統，心受了什么委屈，具體來(lái)講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，后面將專(zhuān)門(mén)來(lái)講如何分層級的用人和留人。
光從在職時(shí)間長(cháng)短來(lái)講，員工進(jìn)公司2周離職，與hr的入職溝通有關(guān)；3個(gè)月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關(guān)；6個(gè)月內離職，與直接上級有關(guān)；2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)；3-5年離職，與晉升空間受限有關(guān)；5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。
其實(shí)，每個(gè)時(shí)間段的里面仍然包絡(luò )萬(wàn)象，前面兩種情況，點(diǎn)到為止，作為hr應該都知道該怎么做了。
入職兩周離職，說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產(chǎn)生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀(guān)的認識他的新東家，這樣就不會(huì )有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不��；然后把入職的各個(gè)環(huán)節工作進(jìn)行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門(mén)交接等環(huán)節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進(jìn)行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。有被動(dòng)離職，這里只講主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問(wèn)題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補救，降低在招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)。
入職6個(gè)月離職的，多半與直接上級的領(lǐng)導有關(guān)，即經(jīng)理效應——他能不能取得卓越成績(jì)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。人力資源部門(mén)要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，了解并掌握基本的領(lǐng)導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現出了他的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個(gè)可能團隊戰斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能會(huì )導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話(huà)可能解決問(wèn)題也能造成矛盾，如果沒(méi)有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會(huì )進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問(wèn)題了。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)系。一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節對應聘者的價(jià)值觀(guān)方面會(huì )有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價(jià)值觀(guān)要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價(jià)值觀(guān)取向可能就有問(wèn)題或有缺陷；第二，即使他們價(jià)值觀(guān)趨向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(cháng)久形成的'氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價(jià)值觀(guān)沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會(huì )導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺(jué)到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工應該價(jià)值最大，離職損失較大。因此要根據不同類(lèi)型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲；調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就了。
員工離職分析及解決建議報告 篇6
一個(gè)員工離職后留下的坑，并不是再找一個(gè)人填上就萬(wàn)事大吉了。一般來(lái)說(shuō)，核心人才的流失，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當于4個(gè)月工資的招聘費用，超過(guò)40%的失敗率。
《財富》發(fā)現，員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個(gè)員工離職會(huì )引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話(huà)，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個(gè)月離職和2年離職，差很大！
關(guān)于員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀(guān)點(diǎn)，無(wú)非就是兩個(gè)：錢(qián)沒(méi)給到位、心委屈了。這話(huà)當然沒(méi)錯，但從HR的角度來(lái)看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實(shí)有更復雜、包羅萬(wàn)象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況與預期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時(shí)，就把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀(guān)的認識他的新東家，這樣就不會(huì )有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不��；然后把入職的各個(gè)環(huán)節工作進(jìn)行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門(mén)交接等環(huán)節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進(jìn)行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個(gè)月離職
入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。這可能說(shuō)明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問(wèn)題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補救，降低在招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)。
3、入職6個(gè)月離職
入職6個(gè)月離職，多半與直接的上級領(lǐng)導有關(guān)。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，了解并掌握基本的領(lǐng)導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現出了他的價(jià)值。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個(gè)可能戰斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話(huà)可能解決問(wèn)題也能造成矛盾，如果沒(méi)有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會(huì )進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問(wèn)題了。
4、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時(shí)的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好。
企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節對應聘者的價(jià)值觀(guān)方面會(huì )有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價(jià)值觀(guān)要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：
他們自身的價(jià)值觀(guān)取向可能就有問(wèn)題或有缺陷
即使他們價(jià)值觀(guān)取向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(cháng)久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價(jià)值觀(guān)沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會(huì )導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺(jué)到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工價(jià)值最大，離職損失較大。
因此，HR應根據不同類(lèi)型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的.心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲；調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就了。
以上從在職時(shí)間長(cháng)短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作出調整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工！
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