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消費品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng )新參考
一、渠道的控制和管理
�。ㄒ唬┣罌_突的基本類(lèi)型
發(fā)生在渠道關(guān)系中的沖突可以按照以下四種標準進(jìn)行分類(lèi)：按照渠道成員的關(guān)系類(lèi)型可分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突；按其產(chǎn)生的原因可分為競爭性沖突和非競爭性沖突；按照其顯現程度可分為潛在沖突和現實(shí)沖突；按照其性質(zhì)可分為功能性沖突和病態(tài)沖突。
以上按四種分類(lèi)方法對沖突行為做了歸類(lèi)和分析，目的是想從不同角度去考察渠道關(guān)系中的沖突問(wèn)題，找出妥善的解決方法。渠道成員應投入時(shí)間和精力去設計好渠道構架和“游戲規則”，以降低潛在沖突發(fā)展成為現實(shí)沖突的可能性。
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渠道沖突控制管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調和控制的過(guò)程。這一過(guò)程包括以下方面：
第一，明確沖突問(wèn)題。這是沖突管理的第一步，這一步主要應做好以下幾方面工作：一是端正對渠道沖突的認識，確信沖突存在的客觀(guān)性和不可避免性，樹(shù)立沖突管理思想和意識；二是區分潛在沖突問(wèn)題和現實(shí)沖突問(wèn)題；三是區分沖突性問(wèn)題和病態(tài)沖突問(wèn)題；四是確定可調和沖突問(wèn)題和不可調和沖突；五是弄清楚沖突的本質(zhì)問(wèn)題；六是仔細界定競爭問(wèn)題和沖突問(wèn)題。沖突問(wèn)題能否被發(fā)掘和確認，與管理者掌握的資料信息的量和質(zhì)有關(guān)。建立有關(guān)沖突的調研分析制度，構建起有關(guān)沖突管理的信息系統，是確定沖突問(wèn)題的依托和條件。
第二，分析沖突問(wèn)題。沖突問(wèn)題主要有兩方面的內容：一是分析產(chǎn)生沖突的原因；二是分析沖突可能產(chǎn)生的影響。沖突的原因分析有助于尋找到有效解決沖突問(wèn)題的方法和措施，沖突的影響分析有利于界定沖突的性質(zhì)，有利于沖突資源的配置和利用。
第三，明確沖突管理的目標。渠道沖突管理目標一般可分為防預性目標、緩解性目標、化解性目標和無(wú)沖突目標等四類(lèi)。預防性目標是指預防沖突發(fā)生和預防沖突惡化的目標；緩解性目標是指降低沖突水平的管理目標；化解性目標是指消除和解決沖突問(wèn)題的目標；無(wú)沖突目標可能是擴張性的，即通過(guò)并購而使渠道成員之間的合作關(guān)系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關(guān)系，也可能是緊縮性的，即中斷與某一渠道成員的合作關(guān)系甚至摒棄該渠道系統，根除產(chǎn)生沖突的基礎和條件。
第四，制定并優(yōu)化渠道沖突管理方案。渠道沖突管理方案應該包含現實(shí)沖突管理目標的策略措施和有關(guān)工作流程、制度與資源準備、評估和檢測標準等方面的內容。
第五，方案的落實(shí)與執行。方案的落實(shí)執行主要是選擇適當的人員，在適當的時(shí)機全面推行和落實(shí)沖突管理方案。在這一階段，有關(guān)的資源配置到位并采取相應的激勵和控制措施，對確保方案執行關(guān)系重大。
第六，檢查、評估沖突管理績(jì)效。這一階段主要是做好沖突管理的檢查和效果評估工作，找出工作差距，進(jìn)一步完善沖突管理措施，提高沖突管理水平。
�。ㄈ┲虚g商倒貨問(wèn)題的控管
在新設計的渠道中由于現實(shí)的問(wèn)題如內部業(yè)務(wù)操作不一致、客戶(hù)返利方式單一、內部激勵機制不合理等導致最大的沖突是中間商倒貨，針對市場(chǎng)情況制定出以下可行方案：
第一，公司內部各區域分公司業(yè)務(wù)操作的相互協(xié)調，即在不同的分公司在執行不同的渠道價(jià)格時(shí)不能各自為政，應該事前相互告之以避免區域間過(guò)高的價(jià)格差異，盡可能減少區域之間倒貨。
第二，合理分配中間商的業(yè)績(jì)。建立客戶(hù)資料（包含客戶(hù)每月的交易品項、數量以及庫存、分銷(xiāo)狀況等），根據整體市場(chǎng)和公司的總體發(fā)展來(lái)分析客戶(hù)的發(fā)展情況再為其分配下階段的業(yè)績(jì)。只有這樣，才能保證業(yè)績(jì)的分配不會(huì )過(guò)高，以避免客戶(hù)為完成業(yè)績(jì)去倒貨，同時(shí)也不會(huì )因為業(yè)績(jì)過(guò)低而分散精力去經(jīng)營(yíng)競爭對手的產(chǎn)品。
第三，徹底改變客戶(hù)返利標準。依照通路行銷(xiāo)的策略即將中間商的業(yè)績(jì)與市場(chǎng)維護水平相結合進(jìn)行綜合考評。而中間商市場(chǎng)維護考評可參照五項標準——產(chǎn)品能見(jiàn)度、陳列面表現、價(jià)格維護、行銷(xiāo)用品使用和助銷(xiāo)活動(dòng)支持來(lái)執行。這樣的考核標準既有利于公司產(chǎn)品在終端市場(chǎng)的有效流通又能避免單純業(yè)績(jì)考評導致的中間商倒貨行為。
二、渠道的變革與創(chuàng )新
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營(yíng)銷(xiāo)渠道政策是生產(chǎn)企業(yè)、中間商或渠道成員、消費者或最終顧客三方利益的集中體現，三方的利益通過(guò)渠道政策中的基本項目如銷(xiāo)售價(jià)格、貨款支付、存貨數量、貨損處置、廣告宣傳、聯(lián)合促銷(xiāo)等作為連接點(diǎn)而緊密結合起來(lái)，包含著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)渠道合作中各成員之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系，因此，在營(yíng)銷(xiāo)渠道政策的設計中，必須充分考慮各方的長(cháng)期利益與短期利益，以公平、協(xié)調、互利和“雙贏(yíng)”為根本原則，體現出鼓勵合作、引導行動(dòng)、公平報酬、獎勵功臣、創(chuàng )造優(yōu)勢、動(dòng)態(tài)發(fā)展的合作精神與渠道管理精髓。
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當渠道本身不能滿(mǎn)足或落后于產(chǎn)品在市場(chǎng)上的發(fā)展，或已限制了整體市場(chǎng)的向前推進(jìn)，阻礙了消費需求的滿(mǎn)足和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施，企業(yè)就必須主動(dòng)出擊，進(jìn)行渠道的變革和創(chuàng )新，從經(jīng)營(yíng)理念、內部組織結構、人員思想、渠道模式、經(jīng)銷(xiāo)商合作基礎等方面進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)整個(gè)渠道的提升，同時(shí)也穩固了自身渠道的核心競爭力，建立自己在市場(chǎng)中的領(lǐng)導地位。在渠道創(chuàng )新方面：渠道模式方面的創(chuàng )新；渠道管理方面的創(chuàng )新。
就這兩方面，本文歸納總結了以下幾條創(chuàng )新途徑：
第一，渠道的寬深度決定方便面企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規模。渠道的寬度就像人的四肢一樣，渠道寬度越寬四肢就越健全。渠道的深度更像人的四肢長(cháng)度，渠道越深四肢的能量就越大。因此，渠道網(wǎng)絡(luò )經(jīng)脈的活絡(luò )直接決定了區域市場(chǎng)的生機與活力，所以說(shuō)方便面企業(yè)要想在渠道上取得更多的銷(xiāo)量，就必須進(jìn)一步拓展渠道的寬、深度。
第二，有效利用和整合現有的渠道資源。有效地利用和整合現有的渠道資源，不必再投入巨資，不失為一種明智之舉。企業(yè)讓出一部分利潤，將自建渠道的成本和風(fēng)險進(jìn)行轉移和分擔，同時(shí)通過(guò)銷(xiāo)售流程及管理方式的調整、改進(jìn)，充分發(fā)揮渠道關(guān)系、配送體系、促銷(xiāo)配套等方面的資源效用，實(shí)現渠道效率的提高和費用的節約，這不僅符合市場(chǎng)資源優(yōu)化配置組合的規則，也使廠(chǎng)家在擴大渠道規模的同時(shí)得到了利益。
第三，提高渠道終端網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)率。
第四，建立復合渠道模式。合理的產(chǎn)品線(xiàn)組合是進(jìn)一步拓展市場(chǎng)必備的先決條件。企業(yè)必須通過(guò)不斷地研究消費者的消費習性變化，研究消費者的需求，進(jìn)一步細分消費者中的不同群體，并推出了滿(mǎn)足不同消費者群體需求的針對性產(chǎn)品。
第五，拓展新終端。我們必須把一切可能發(fā)掘的終端發(fā)掘出來(lái)，不僅包括大型終端，也包括不被我們重視的無(wú)數小終端和非正式渠道，如酒店、餐飲、夜場(chǎng)（酒吧、迪廳、KTV）。這樣不但能增加新的銷(xiāo)售增長(cháng)點(diǎn)，而且可以加快資金周轉，分擔大終端費用上升的壓力，有效解決渠道單一的矛盾。但廠(chǎng)家應當注意的是渠道管理能力決定小終端運作的成敗，這一點(diǎn)應引起廠(chǎng)家的重視創(chuàng )新與經(jīng)銷(xiāo)商的合作模式。
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