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對核心員工離職問(wèn)題的思考
當今企業(yè)越來(lái)越重視人力資源的管理的，人力資源管理的目的是充分利用和開(kāi)發(fā)人力資本，所謂人力資本是指特定的行為主體投入一定費用可以獲得的、并能夠實(shí)現價(jià)值增值的、依存于某個(gè)人身上的價(jià)值存量。人力資本和普通概念上的勞動(dòng)力資本有著(zhù)一定的區別，在企業(yè)中，人力資本所指的“人”不是企業(yè)里所有員工，而主要是指重要管理人員，技術(shù)創(chuàng )新人員等，即企業(yè)的核心員工。我國是人口大國，勞動(dòng)力資源非常豐富，勞動(dòng)力的整理素質(zhì)參差不齊，普通的勞動(dòng)力價(jià)格比較低廉，相對而言能夠給企業(yè)帶來(lái)重要價(jià)值的高級人才則較少，為此，企業(yè)對于人力資源的管理在很大程度上是對企業(yè)核心員工的管理，這已經(jīng)成了關(guān)系到企業(yè)成敗的重要問(wèn)題。
一、核心員工的特點(diǎn)和重要性
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心員工具有以下三個(gè)特點(diǎn)：創(chuàng )造性，核心員工具有
完善的專(zhuān)業(yè)知識，無(wú)論在管理部門(mén)還是技術(shù)部門(mén)，他們勞動(dòng)的價(jià)值更多體現在智力勞動(dòng)和創(chuàng )造性勞動(dòng)上；難替代性，核心員工具備特殊的或是重要的才能，對企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展起著(zhù)關(guān)鍵的作用，這種才能通常是難以替代的；影響性；核心員工掌握著(zhù)企業(yè)的核心事務(wù)，控制著(zhù)關(guān)鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，不僅影響著(zhù)企業(yè)的工作進(jìn)程還關(guān)系到團隊的凝聚力。由于這三個(gè)特點(diǎn)，核心員工相對于其他員工有著(zhù)更大的重要性。在一個(gè)企業(yè)中，80%的企業(yè)價(jià)值是依靠20%的核心員工創(chuàng )造的，他們是企業(yè)的靈魂和骨干，一個(gè)企業(yè)是否具有創(chuàng )造力和競爭力往往是由企業(yè)的核心員工所確定的。
二、核心員工離職對企業(yè)帶來(lái)的負面影響
核心員工離職給企業(yè)帶來(lái)的負面影響是多方面的，最為嚴重和顯著(zhù)的是以下三個(gè)方面：
1、核心員工離職會(huì )給企業(yè)造成巨大的成本損失
仔細分析核心員工離職造成的成本損失需要從直接成本和間接成本兩方面來(lái)考慮。直接成本是指核心員工一離開(kāi)后，企業(yè)即受到的可以用現值衡量的經(jīng)濟損失，這包括企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)的費用，進(jìn)入企業(yè)后給予培訓所支付的費用和其他直接相關(guān)的費用。間接成本的范圍則比較廣泛，可以包括，員工在進(jìn)入企業(yè)初期和企業(yè)磨合的交易成本、企業(yè)需要重新招聘和培訓帶來(lái)的費用或其他為彌補核心員工離職影響的費用以及其他各種相關(guān)的機會(huì )成本。一般直接成本的損失相對容易發(fā)現和衡量，但間接成本的損失往往會(huì )帶來(lái)更大的影響，所以需要特別重視。
2．核心員工離職會(huì )影響到企業(yè)的整體發(fā)展規劃
因為核心員工直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力和決定因素，而企業(yè)在短時(shí)間內又無(wú)法找到合適的替代人員，所以核心員工的離職會(huì )造成企業(yè)的各種計劃實(shí)施推遲、工期延誤從而對整體發(fā)展造成不利的影響。
3．核心員工離職還會(huì )造成更多的人事變動(dòng)
現代企業(yè)很多都采取團隊工作方式，核心員工是整個(gè)團隊的核心，能夠協(xié)調團隊各方面的工作，確保工作的有效運行。如果核心員工離職會(huì )對團隊的其他成員造成強烈的心理沖擊，從而導致人心渙散，甚至會(huì )造成更多的人才流走。
此外，核心員工離職還會(huì )削弱企業(yè)的競爭力，間接還會(huì )增加對手的實(shí)力，使自身處于被動(dòng)的不利局面。
三、核心員工離職原因分析
造成核心員工離職的原因有外部市場(chǎng)因素、企業(yè)內部因素和員工個(gè)人因素，具體則表現為以下五個(gè)方面：
1．市場(chǎng)競爭的作用
一方面市場(chǎng)經(jīng)濟的條件下競爭空前的激烈，對人才的要求日益提高，對高素質(zhì)人才的需求也日益旺盛。然而我國目前既會(huì )熟練外語(yǔ)，又精通計算機操作，還具備豐富管理經(jīng)驗等各種技能的高素質(zhì)復合型人才的數量相對較少，因此這類(lèi)人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上必然就炙手可熱，導致不少企業(yè)無(wú)法聘請到需要的員工。另一方面，根據市場(chǎng)搜尋理論，企業(yè)在短期內可以用較低的工資水平找到高素質(zhì)的人才。這是因為勞動(dòng)力市場(chǎng)上供需雙方的信息不對成而造成的。但是一段較長(cháng)的時(shí)間內，高素質(zhì)的人才必然會(huì )流向那些薪酬水平高的企業(yè)，這是無(wú)法抗拒的規律和事實(shí)。因此會(huì )有相當一部分企業(yè)的員工經(jīng)常處于流動(dòng)的狀態(tài)，特別是具有高素質(zhì)的核心員工。
2．落后的人事管理體制
傳統的人事體制機械化教條化嚴重，缺乏靈活和創(chuàng )新，又存在明顯的等級觀(guān)念。這不利于員工的工作和協(xié)調，造成辦事效率低下人浮于事。具備才能的員工可能因為和某些上級的關(guān)系不佳受到人為主觀(guān)的偏見(jiàn)，從而導致無(wú)法充分發(fā)揮其才能和自身價(jià)值。
3．僵化的企業(yè)文化
企業(yè)的價(jià)值觀(guān)只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價(jià)值觀(guān)盡量保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿(mǎn)意度。我國很多企業(yè)在對企業(yè)文化的建設中卻常出現重形式輕內容，對員工個(gè)性尊重不夠。由于企業(yè)文化得不到廣大員工的認可，企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導致人員的不斷流失。
4．員工缺少發(fā)展空間
現代企業(yè)制度要求企業(yè)不拘一格使用人才。然而，目前大多企業(yè)仍然普遍存在對人才重視不夠的現象，在人才的選拔和晉升中，往往講究“論資排輩”，學(xué)歷高、知識全面的新人常常因為經(jīng)驗不足而得不到重用；在人才的使用上，則不能作到人盡其才、才盡其用，沒(méi)有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，無(wú)法充分調動(dòng)人才的積極性和創(chuàng )造性，使人才在工作上產(chǎn)生失落感，最終導致核心員工離職。
5．員工心理失衡
核心員工大多希望自己的能力可以得到充分的發(fā)揮，以實(shí)現自我價(jià)值，并給予相應的報酬和激勵。如果只把員工當作企業(yè)的一個(gè)機器而缺乏對其進(jìn)行有效的激勵和給予一定的報酬會(huì )使員工產(chǎn)生心理的不滿(mǎn)。員工在其自身勞動(dòng)價(jià)值無(wú)法得到肯定實(shí)現合理的補償時(shí)，就會(huì )通過(guò)各種方法減少自身勞動(dòng)供給的數量與質(zhì)量來(lái)實(shí)現自我補償。其中的一種主要外在表現就是從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同認為所獲報酬過(guò)高的其他同事合作，或者就是直接離開(kāi)企業(yè)。
四、吸引和留住核心員工的具體措施
通過(guò)以上分析明確了核心員工的重要性，核心員工離職的負面影響以及離職的原因后企業(yè)就需要針對性地采取一系列措施來(lái)吸引和留住核心員工。這里介紹以下五種措施：
1．加強觀(guān)念重視人才，明確定位核心員工
企業(yè)必須更進(jìn)一步明確人才的重要性，摒棄以往“以工作為中心”的管理風(fēng)格，樹(shù)立“以人為本”的思想，讓人才在企業(yè)中的地位得到鞏固和提高。
企業(yè)需要通過(guò)科學(xué)合理的方法對核心員工進(jìn)行定位，可以要素計點(diǎn)的職位評價(jià)方法來(lái)得出核心員工的名單：第一步，進(jìn)行工作分析。較為常見(jiàn)的可以讓員工填寫(xiě)問(wèn)卷來(lái)描述其工作中所包括的任務(wù)和職責。這樣做的好處是可以快速高效地從許多員工那里獲取信息。同時(shí)結合對員工的訪(fǎng)談或者是采取工作記錄的方法來(lái)過(guò)濾問(wèn)卷中出現的錯誤信息，最終得到比較精確的工作分析數據。第二步，撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。得到工作分析的數據之后便可以撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，職位說(shuō)明書(shū)應該分為工作描述和工作規范兩個(gè)部分，并進(jìn)一步對職位進(jìn)行等級劃分。這兩步是進(jìn)行要素計點(diǎn)法的基本工作。第三步，選取報酬要素。報酬要素是一個(gè)組織認為在多種不同職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征。在實(shí)際操作中，最常見(jiàn)的報酬要素有責任、技能、努力以及工作條件四大要素。第四步，確定不同報酬要素在職位評價(jià)體系中所占的權重或者相對價(jià)值。較為簡(jiǎn)單易行的是可以通過(guò)管理人員運用其經(jīng)驗或者一致性共識來(lái)進(jìn)行決策。（4），確定每個(gè)職位在每個(gè)報酬因素上的得分，然后把各個(gè)得分匯總得出職位的總分。一旦分別確定了每一種職位中的各個(gè)報酬要素實(shí)際所處的等級，評價(jià)人員就只需把該職位在每一個(gè)報酬要素上的點(diǎn)值進(jìn)行加總就可以得處該職位的總分。這樣就完成了整個(gè)職位評價(jià)過(guò)程，通過(guò)對職位重要性的鑒定就能很容易確定核心員工的名單。
2．完善薪酬結構
薪酬不僅是留住人才的一個(gè)基本因素，也代表了企業(yè)對人才的價(jià)值的認可，同時(shí)也是人才衡量自我價(jià)值的一個(gè)尺度。因此企業(yè)為了留住核心員工所提供的薪酬必須在縱向上高于其他職位的員工，在橫向上和其他企業(yè)類(lèi)似職位相比具有競爭力。添加薪酬結構設計的相關(guān)內容同時(shí)和薪酬制度相對應需要建立一套合理的績(jì)效評估體系，把評估的重心放在工作業(yè)績(jì)上，創(chuàng )造一個(gè)考核者和被評者雙向交流開(kāi)放互動(dòng)的平臺，能夠對員工的工作給予客觀(guān)公正、全面準確的評價(jià)，并讓員工及時(shí)了解到自己的業(yè)績(jì)情況。這一方面可以肯定員工的價(jià)值和貢獻，另一方面能更好對員工進(jìn)行更好的激勵。
3．給員工提供廣闊的發(fā)展空間添加職業(yè)生涯設計的相關(guān)內容
對于核心員工來(lái)說(shuō)給他們提供培訓升遷等發(fā)展機會(huì )是非常重要的，在核心員工各種物質(zhì)需求都滿(mǎn)足后這將成為企業(yè)是否能留住核心員工的關(guān)鍵措施。企業(yè)應當關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，結合企業(yè)的發(fā)展目標幫助員工制定事業(yè)發(fā)展上的戰略設想和計劃安排。根據員工的個(gè)性特征和興趣特長(cháng)為其提供合適的培訓，提高員工的能力。并在適當的時(shí)候給予員工升遷的機會(huì )讓員工能夠看到在企業(yè)中發(fā)展的前途使核心員工與企業(yè)結成長(cháng)期合作的伙伴關(guān)系，從而達到“雙贏(yíng)”的目的。
4．營(yíng)造新型的企業(yè)文化
優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生自我約束和自我激勵。隨著(zhù)核心員工在企業(yè)中地位的提高，對企業(yè)文化的內涵需要中心調整，企業(yè)文化的建設應強調以下幾點(diǎn)：（1）營(yíng)造公平競爭的氛圍。個(gè)人的差異不同所擔任的職位也不同，從而在企業(yè)中的地位和獲得的收益也有所差別。（2）培養核心員工的歸屬感，企業(yè)要和員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的現狀、發(fā)展目標等問(wèn)題，并讓核心員工參與企業(yè)的決策。同時(shí)提供一系列的福利，使員工產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，激發(fā)更大的工作熱情。（3）培養核心員工的責任感和成就感。企業(yè)不僅要給予員工一定的權利還要賦予其相應的責任。企業(yè)在一定程度上越是給予員工的自主性，就越能調動(dòng)員工工作的的積極性和責任感。同時(shí)企業(yè)要注意對核心員工的工作及時(shí)給予充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿(mǎn)足感。
5．建立恰當的風(fēng)險約束機制
企業(yè)除了加強人才觀(guān)
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