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試論戰略成本管理的基本方法及實(shí)施程序論文
戰略管理理論與方法在管理實(shí)踐中的廣泛應用對傳統成本管理提出了挑戰，推動(dòng)了傳統成本管理向戰略成本管理的跨越，促進(jìn)了成本管理在管理時(shí)間、空間及方法上的拓展與創(chuàng )新，有利于企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現。本文對戰略成本管理方法及其實(shí)施程序略加探討。
一、戰略成本管理的基本方法
(一)價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法是西方發(fā)達國家企業(yè)管理常用的戰略性分析工具。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其本身的價(jià)值活動(dòng)存在著(zhù)共生的關(guān)系，任何一項成本都能夠分攤到一項具體的價(jià)值活動(dòng)之中，因此，通過(guò)價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰略，并且該戰略將會(huì )對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析、競爭對手價(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三個(gè)方面的內容。通過(guò)對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析可以了解企業(yè)自身的價(jià)值鏈;通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析可以了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置;通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈分析可以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而有利于知己知彼，洞察全局，科學(xué)確定戰略成本管理的方向�？傊�，通過(guò)價(jià)值鏈分析所得出的信息對于制定戰略以消除成本劣勢、創(chuàng )造成本競爭優(yōu)勢起著(zhù)非常重要的作用。
(二)戰略定位分析法。行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰略的重要因素，企業(yè)戰略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配，從成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過(guò)戰略環(huán)境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰略相適應的成本管理戰略。價(jià)值鏈分析為戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架，但并沒(méi)有解決如何將成本管理與企業(yè)戰略相結合的問(wèn)題。在確定了企業(yè)的戰略定位以后，實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過(guò)戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
(三)成本動(dòng)因分析法。在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅動(dòng)因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動(dòng)因分析恰恰可以滿(mǎn)足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應采取什么方法來(lái)控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務(wù)，實(shí)現戰略成本管理的目標。
(四)競爭對手成本分析法。在進(jìn)行競爭對手成本分析時(shí)，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標;分析競爭對手的人工成本及其效率;評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等�？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外還須根據對手其它信息來(lái)調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來(lái)戰略及其所導致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來(lái)之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績(jì)的標桿，即以此作為目標和尺度來(lái)進(jìn)行系統的、有組織的學(xué)習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績(jì)者之間的現在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰略位置得到加強。
二、戰略成本管理的實(shí)施程序
(一)戰略環(huán)境分析。環(huán)境分析是戰略成本管理的邏輯起點(diǎn)。通過(guò)對企業(yè)戰略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察，評判企業(yè)現行戰略成本的競爭地位 ——優(yōu)勢、不足、機會(huì )、威脅等，以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析法。
(二)戰略規劃。即在上一步分析的基礎上，確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一價(jià)值鏈活動(dòng)。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標(全面的、長(cháng)期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò )。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實(shí)施計劃。
(三)戰略實(shí)施與控制。戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實(shí)現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因素、確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的、全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，需要進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境分析、戰略規劃等而進(jìn)入新一輪循環(huán)。
(四)戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業(yè)績(jì)指標主要是面向作業(yè)的，缺少與戰略方向和目標的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實(shí)與企業(yè)戰略并不具有一致性。因此，應將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)之中，以競爭地位變化帶來(lái)的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略業(yè)績(jì)指標應當具有以下基本特征：(1)反映企業(yè)的長(cháng)遠利益;(2)集中反映與戰略決策密切相關(guān)的內外部因素;(3)重視企業(yè)內部跨部門(mén)合作的特點(diǎn);(4)綜合運用不同層次的業(yè)績(jì)指標;(5)充分利用企業(yè)內、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業(yè)績(jì)指標;(6)業(yè)績(jì)的可控性;(7)將戰略業(yè)績(jì)指標的執行貫穿于計劃過(guò)程和評價(jià)過(guò)程。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失�？傊�，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行，并促進(jìn)戰略目標的實(shí)現，增強戰略成本優(yōu)勢。
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