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績(jì)效考核管理系統的構建論文
清晰的戰略目標是考核指標體系有效的保障，公司要制訂清晰的長(cháng)期戰略規劃目標，每年根據內外部環(huán)境變化予以適時(shí)修訂，制訂年度工作規劃目標。戰略規劃目標越明確、全面、完整，評價(jià)越有效。
理清組織機構。組織機構要保持相對穩定，每年根據年度戰略目標的調整予以適時(shí)調整，一般在每年年底前調整完成，組織機構的清晰確保各崗位職責的明確，使各崗位的責權利明晰，責權利的統一是績(jì)效考核有效的基礎。組織機構的設計要充分體現責權利統一的思想，責即責任、義務(wù)；權即權力、權利；利是物質(zhì)利益。人人有目標，人人有責任，同時(shí)授予相應的權利，給予相應的利益。真正實(shí)現責、權、利三統一。
明確崗位職責。在組織機構明確的前提下，各崗位職責的明確也是考核工作有效的另一重要保障，每個(gè)部門(mén)要制訂本部門(mén)的工作說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的職責、權限、各崗位任職條件等，只有明確了每個(gè)崗位的職責，考核工作才能有的放矢，落到實(shí)處，明確的崗位職責也是考核指標提取的依據。
營(yíng)造考核文化。一個(gè)公司的考核從無(wú)到有，從人力部門(mén)推動(dòng)到全員參與，要經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，各直線(xiàn)經(jīng)理要充分認識到績(jì)效考核并非人力資源一個(gè)部門(mén)的工作，而是每個(gè)直線(xiàn)經(jīng)理的職責，在人力資源部門(mén)的統一組織和推動(dòng)下，各部門(mén)會(huì )按規定時(shí)間提報本部門(mén)的年度考核方案，并一起參與討論以共同確定考核方案。公司管理層在團隊中達成一定管理共識，形成管理理念的統一，這種理念的統一，為有效實(shí)施考核工作奠定了良好的基礎。主要的管理理念包括：考核的根本目的在于績(jì)效的改進(jìn)與提高，關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)；最好的管理就是在組織目標實(shí)現的過(guò)程中使個(gè)人目標得以實(shí)現；管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，沒(méi)有有效的經(jīng)營(yíng)，管理將失去意義，同時(shí)管理又推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，管理追求合理化，沒(méi)有有效合理的管理難以為經(jīng)營(yíng)服好務(wù)，考核作為管理的重要手段要促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。
信息管理保障。完善的信息管理體系是考核體系有效實(shí)施的重要保障，考核評價(jià)指標不僅包括財務(wù)指標，還有非財務(wù)指標，沒(méi)有有效的信息管理工具做支撐，就不能有效采集所需要的評價(jià)數據。有了有效的信息系統，也在很大程度上解決了數據的可靠性和可信性問(wèn)題，許多信息都來(lái)源于信息管理部而并不是被考核部門(mén)自己提報的數據。
完善績(jì)效考核體系。建立完善的績(jì)效考核體系，實(shí)現員工考核覆蓋率１００％。整個(gè)體系分層次、分系統。按層次分為公司、部門(mén)、崗位考核體系，按系統分為營(yíng)銷(xiāo)系統、生產(chǎn)系統、研發(fā)系統、職能管理系統的考核體系。
公司層面的考核指標設計。各銷(xiāo)售型分子公司實(shí)行獨立核算，獨立考核，主要考核利潤、回款兩項指標。輔助網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)完成率、促銷(xiāo)活動(dòng)完成率、團隊人員流動(dòng)率等�？己酥笜嗽O計時(shí)重點(diǎn)關(guān)注戰略目標的分解與落地承接�？己藰藴实脑O計重點(diǎn)關(guān)注指標的量化與可考性�？己藬祿奶崛≈饕盐罩饕笜说谌教峁⿺祿瓌t。
部門(mén)層面的考核指標設計。部門(mén)層面又按系統分為營(yíng)銷(xiāo)系統、生產(chǎn)系統、研發(fā)系統和職能管理系統。營(yíng)銷(xiāo)系統業(yè)務(wù)人員以銷(xiāo)售提成為主，提成主要根據業(yè)績(jì)達成，考核多數都是結果性指標，同時(shí)對于辦事處主任以上帶團隊人員的考核增加了過(guò)程性指標，如團隊人員流失率，計劃進(jìn)度控制達成率等。生產(chǎn)系統一線(xiàn)員工主要按計件工資，即多勞多得，工資與產(chǎn)量掛鉤。輔助質(zhì)量考核指標，產(chǎn)品質(zhì)量達不到標準時(shí)進(jìn)行相應的處罰。職能管理部門(mén)人員工以崗位ＫＰＩ考核指標考核為主。工資結構是固定工資＋（１０％－２０％）的效益工資＋（３０％－４０％）的考核工資，效益工資主要與公司總體回款完成率掛鉤，考核工資主要是本崗位的ＫＰＩ指標。不同級別的員工，效益工資和考核工資所占權重不同；管理級別越高，效益工資所占權重越高，管理級別越低，崗位ＫＰＩ考核工資權重越高。研發(fā)系統除了按職能管理部門(mén)人員考核外，另外按所研發(fā)項目的成果提取研發(fā)項目獎勵。研發(fā)項目獎勵主要根據研發(fā)項目的計劃進(jìn)度和研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量，以及研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)量等進(jìn)行考核激勵。
崗位層面的考核指標設計。按部門(mén)、分系統制訂了考核方案后，根據各崗位的工作職責，以及公司戰略目標的分解、所在崗位工作的短板制訂各崗位的ＫＰＩ考核指標。從崗位ＫＰＩ指標中可以看出每個(gè)崗位的最主要的工作，以及對每項工作的要求。
完善績(jì)效培訓與溝通機制�？�(jì)效考核指標設計是人力資源管理工作中比較專(zhuān)業(yè)的一個(gè)模塊，對于非專(zhuān)業(yè)的直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，做好這方面的培訓至關(guān)重要，人力資源部門(mén)要組織幾次專(zhuān)業(yè)的培訓，重點(diǎn)培訓指標設計的方法、指標選擇的原則、考核指標標準的設計方法、權重設計方法等，要讓管理層明白此項工作如何做。各部門(mén)主管知道考核指標如何設計后，對于各部門(mén)提報的考核指標的審核和討論又是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節，這個(gè)階段一定要讓各部門(mén)主管充分參與，清楚考核的目的是改進(jìn)工作，共同找出工作中的薄弱環(huán)節，通過(guò)指標的設計推進(jìn)此項工作的改進(jìn)與提升。這個(gè)階段也是各部門(mén)梳理本部門(mén)年度工作重點(diǎn)的一個(gè)過(guò)程，要清楚公司的戰略、本部門(mén)承擔戰略目標的重點(diǎn)工作、本部門(mén)的短板工作等才能設計出可行、有效的考核指標。部門(mén)的工作重點(diǎn)理清了，找到了部門(mén)的關(guān)鍵指標，再分解至各個(gè)崗位，讓員工充分參與并清楚自己崗位的工作重點(diǎn)，這樣才能形成整個(gè)企業(yè)的合力。溝通與反饋是績(jì)效考核指標設計的重要一環(huán)，無(wú)論是指標的設計，還是考核結果的反饋，都離不開(kāi)溝通�？己私Y果出來(lái)后部門(mén)主管與員工的溝通也是必不可少的，只有通過(guò)分析存在的問(wèn)題才能有的放矢找到解決問(wèn)題的方法。
定期分析總結，規范實(shí)施。每季度對考核實(shí)施進(jìn)行分析總結，找出實(shí)施過(guò)程中存在問(wèn)題較多的地方，予以不斷規范。通過(guò)問(wèn)題的分析再予以規范實(shí)施，不斷完善實(shí)施過(guò)程。管理是一個(gè)積累的過(guò)程，對于一個(gè)變化過(guò)快或過(guò)大的企業(yè)，績(jì)效考核體系很難發(fā)揮其作用。管理也是一個(gè)尊重人的過(guò)程，考核指標設計過(guò)程中的員工參與也是考核指標能否發(fā)揮有效作用的關(guān)鍵�？�(jì)效管理體系的建立、實(shí)施、完善是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要不斷地完善。任何績(jì)效考核體系都不是十全十美的，也要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而不斷的調整與改進(jìn)�？己酥笜说脑O計也要根據企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整與完善。
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