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美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉鎮企業(yè)的啟示論文
【摘 要】 2 1世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理 ，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源 ，人才將成為企業(yè)競爭的基礎。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng )造性、挖掘員工潛力 ，從而提高組織效率 ，是各國、各類(lèi)企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設計、改進(jìn)工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內容 ，必須結合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結構的典型 ，日本的人力資源管理模式是有機式組織結構管理的代表 ，本文通過(guò)對兩者的比較分析 ，揭示了人力資源管理的外在決定因素 ，再結合我國鄉鎮企業(yè)的實(shí)際情況 ，推導出其人力資源管理模式應具備的特點(diǎn)。希望此文能對中國鄉鎮企業(yè)管理能有所啟示。
人力資源管理 ，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現出不同的特征。舍棄表象因素 ，對“黑箱”進(jìn)行解構 ，揭示不同管理模式的最終決定因素 ，找出內在的因果關(guān)系規律 ，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法 ，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析 ，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源 ，再從中國鄉鎮企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā) ，演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。
一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較
人力資源管理模式的特點(diǎn) ，可以通過(guò)配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面 ，進(jìn)行概括和描述。
�。ㄒ� ）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)
這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的 ，至今仍是美國企業(yè)顯著(zhù)特征 ，它是資本主義大規模生產(chǎn)的典范。
1 人力資源配置上 ，主要依賴(lài)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。美國企業(yè)具有組織上的開(kāi)放性 ，市場(chǎng)機制在人力資源配置中發(fā)揮著(zhù)基礎作用。作為需求方的企業(yè) ，幾乎任何時(shí)候所需任何人才 ，都可在勞動(dòng)力市場(chǎng)上 ，通過(guò)規范的程序招聘 ，或通過(guò)有目標的市場(chǎng)競爭 ，從其他企業(yè)“移植” ，企業(yè)過(guò)剩的人員 ，流向勞動(dòng)力市場(chǎng)。作為供給方的勞動(dòng)者 ，會(huì )根據自身條件選擇職業(yè) ，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識 ，或有了更理想的工作 ，也會(huì )從容遷移。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系 ，沒(méi)有過(guò)多的權利和義務(wù)約束。這種方式的好在于 ，通過(guò)雙向的選擇流動(dòng) ，實(shí)現全社會(huì )范圍內的個(gè)人 /崗位最優(yōu)化匹配 ；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩定性差 ，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ，有 70 %在本企業(yè)工作時(shí)間超過(guò) 1 0年 ，而相應的數字 ，美國是 3 7%。
2 人力資源管理上 ，實(shí)現最高度專(zhuān)業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性 ，重視剛性制度安排 ，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次 ，分工明確 ，責任清楚 ，講求用規范加以控制 ，對常規問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規定。大多數企業(yè)都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》 ，詳細描述每個(gè)崗位對人員素質(zhì) ，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密 ，專(zhuān)業(yè)化程度很高 ，員工在各自崗位上工作 ，不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ，工作內容簡(jiǎn)化 ，易勝任 ，即使出現人員“空穴” ，也能很快填充 ，而且簡(jiǎn)化的工作內容也易形成明確的規章和制度 ，擺脫經(jīng)驗型管理的限制 ；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調和應變能力下降 ，不利于通才的培養形成。
3 人力資源使用上 ，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力 ，不重資歷 ，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后 ，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層 ，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導 ，可以從內部提拔 ，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹(shù)者 ，一視同仁。員工如果有能力 ，有良好的工作績(jì)效 ，就可能很快得到提升和重用 ，公平競爭 ，不必熬年頭 ，論資排輩。這種用人原則的好處在于 ，拓寬了人才選擇面 ，增加了對外部人員的吸引力 ，強化了競爭機制 ，創(chuàng )造了能人脫穎而出的機會(huì ) ；缺點(diǎn)是減少了內部員工晉升的期望 ，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。
4 人力資源激勵上 ，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因 ，少使用內部激因重視外酬的作用。認為 ，員工工作的動(dòng)機就是為了獲取物質(zhì)報酬�？梢圆幌騿T工說(shuō)明此項工作的意義 ，但必須說(shuō)明此項工作的操作規程 ，員工可以不理解工作本身的價(jià)值 ，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬 ，員工得到認為合理的報酬后 ，就不應該再有其他要求了。因此 ，員工的報酬是剛性的工資 ，收入的 95%甚至 99%以上都是按小時(shí)計算的固定工資。這種措施的好處在于 ，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對員工有額外的支付 ，減少了發(fā)展
成本 ；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟不景氣 ，企業(yè)無(wú)法說(shuō)服員工通過(guò)減少工資、降低成本來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān) ，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力 ，導致員工對企業(yè)缺乏信任 ，形成對抗性的勞資關(guān)系。
�。ǘ� ）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)二戰后 ，日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比 ，是資本主義靈活大規模生產(chǎn)的典范。
1 人力資源配置上 ，主要依靠?jì)炔颗嘤�。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性 ，內部培訓是滿(mǎn)足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為 ，高素質(zhì)的員工 ，只要經(jīng)過(guò)培訓 ，就能勝任所有工作。所以 ，在聘用員工時(shí) ，特別強調基本素質(zhì) ，不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能 ，在培訓員工上要花很大功夫 ，日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的 25倍。培訓時(shí)不僅要學(xué)習技術(shù)方面的硬技能 ，還要學(xué)習企業(yè)內部的管理制度、上下協(xié)調關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是 ，職工在本企業(yè)繼續就業(yè)才能發(fā)揮作用 ，一旦離開(kāi)就會(huì )失去 ，沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值。這種方式的好處在于 ，就業(yè)穩定性增強 ，員工不愿離開(kāi)熟悉的企業(yè) ，企業(yè)也不愿意放棄自己培養的員工 ，這有利于特殊人力資本的形成和積累 ；缺點(diǎn)是增加了培訓費
用 ，阻滯了員工的流動(dòng) ，難以實(shí)現社會(huì )范圍內 ，人力資源的最佳配置。
2 人力資源管理上 ，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎是關(guān)系 ，重視富有彈性的制度安排 ，組織結構上具有含蓄的職務(wù)主義 ，側重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求 ，另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制 ，企業(yè)更側重于通過(guò)樹(shù)立信仰 ，灌輸價(jià)值觀(guān)念 ，潛移默化地影響員工的行為 ，使其自覺(jué)地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內良好穩定的人際關(guān)系 ，情感上的互動(dòng) ，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專(zhuān)業(yè)技術(shù)同時(shí) ，學(xué)習其他專(zhuān)業(yè)知識 ，實(shí)行工作轉換制。這種手段的好處在于 ，極大地調動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng )造性 ，滿(mǎn)足了個(gè)人愛(ài)好和興趣 ，有利于專(zhuān)業(yè)
的深化 ，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng )新與開(kāi)發(fā) ；缺點(diǎn)是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。
3 人力資源使用上 ，采取有限入口和內部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ，有新的工作需要時(shí) ，一是從學(xué)校吸收 ，二是盡可能通過(guò)內部調節來(lái)滿(mǎn)足 ，因為從勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘的人員 ，或許只具備新工作需要的硬技能 ，卻大都不會(huì )擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能 ，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ，比起招聘外人來(lái)得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起 ，通過(guò)按部就班的培養過(guò)程 ，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng )造效益 ，求得提拔重用。對人的評價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法 ，不以一時(shí)一事取人 ，側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀(guān)深入地對人做出評價(jià) ，鼓勵人們踏踏實(shí)實(shí)工作 ，樹(shù)立長(cháng)遠的工作觀(guān)念 ，避免短期行為 ，保證人才選拔的正確性 ；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面 ，不利于吸引外部人才 ，不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。
4 人力資源
激勵上 ，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時(shí) ，更多地使用內部激因 ，發(fā)揮內酬的作用。采取終身雇傭制度 ，不輕易解雇工人 ，即使企業(yè)處于困難時(shí)期 ，它可放假、停工也不會(huì )將工人趕出工廠(chǎng) ，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律 ，才會(huì )解職。領(lǐng)導與員工之間 ，雇主與雇員之間 ，以及職工之間 ，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外 ，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感 ，努力創(chuàng )造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿(mǎn)足感、歸屬感 ，在工作中體味人生的樂(lè )趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理 ，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握 ，而且能對重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn) ，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資 ，工人收入的 2 5%左右是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ，精神激勵調動(dòng)了普通職工的積極性和獻身精神 ，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無(wú)需大批解雇工人也能比較容易地渡過(guò)經(jīng)濟不景氣難關(guān) ；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心 ，集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。
二、中國鄉鎮企業(yè)人力資源管理模式分析
通過(guò)對美日人力資源管理模式分析 ，我們可以建立以下定性模型 ：
�。ǎ�1 ，ｙ2 ，ｙ3 ，ｙ4）Ｔ=（ｆ1 ，ｆ2 ，ｆ3 ，ｆ4）Ｔ·（ｘ1 ，ｘ2 ，ｘ3 ，ｘ4）
其中 ，ｙ1 ，ｙ2 ，ｙ3 ，ｙ4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征 ；ｘ1 ，ｘ2 ，ｘ3 ，ｘ4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)四種因素 ；ｆ1 ，ｆ2 ，ｆ3 ，ｆ4代表四個(gè)函數關(guān)系。從這個(gè)人力資源管理定性模型看出 ，每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉鎮企業(yè)所面臨的環(huán)境因素 ，也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點(diǎn)。
�。ㄒ� ）當前鄉鎮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境
當前 ，中國市場(chǎng)經(jīng)濟處于深化階段 ，鄉鎮企業(yè)步入“二次創(chuàng )業(yè)”時(shí)期 ，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間 ，相對于發(fā)展初期 ，發(fā)生了很大的變化。
1 文化上傳統的農業(yè)文明。中國文化也屬農耕文化 ，特別是在鄉鎮企業(yè) ，帶有典型的農業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系 ，習慣于家庭式管理 ，尊重權力 ，樂(lè )于穩定 ，功利主義較強 ；講求互相關(guān)心 ，期望群體對自己關(guān)注 ，相應地 ，對群體和組織忠誠度也高。同時(shí) ，農民式的狹隘自私也有充分體現 ，注重短期的眼前的利益 ，難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長(cháng)期統一 ，“二兼業(yè)”的就業(yè)形式 ，使就業(yè)相對不穩定 ，流動(dòng)性大。
2 技術(shù)分工不細。目前中國鄉鎮企業(yè)中 ，大規�，F代化生產(chǎn)的還只是少數 ，絕大多數企業(yè)技術(shù)水平還相對落后 ，自動(dòng)化、機械化的程度低 ，專(zhuān)業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調作業(yè) ，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大 ，技術(shù)上不宜分工過(guò)細。這對員工素質(zhì)提出的要求是 ，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況 ，對各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ，最好是“通才”。
3 產(chǎn)品市場(chǎng)不穩定。鄉鎮企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競爭 ，由于經(jīng)濟技術(shù)實(shí)力的限制 ，市場(chǎng)份額極不穩定 ，產(chǎn)品品種結構需要經(jīng)常調整和改變。相應地 ，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性 ，過(guò)分拘泥于嚴格的規章制度會(huì )使企業(yè)僵化 ，降低活力 ，難以適應不斷變動(dòng)的市場(chǎng)要求。
4 勞動(dòng)力市場(chǎng)欠發(fā)育。中國勞動(dòng)力市場(chǎng)尚處剛剛發(fā)育階段 ，難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低 ，特別是農村人口文化素質(zhì)相對很差 ；另一方面 ，人才的供給與需求脫節 ，學(xué)校培養學(xué)生時(shí) ，對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來(lái) ，各省、市人才中介機構 ，人才交流活動(dòng)日益增多 ，人力資源總量上升 ，質(zhì)量提高 ，但仍呈現出結構性短缺 ，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不足 ，地域分布不均衡 ，城鄉二元性特征顯著(zhù)。鄉鎮企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外 ，勞動(dòng)力市場(chǎng)需要健全的機制來(lái)規范。目前 ，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)選擇勞動(dòng)者 ，存在了解不足、使用不當、從業(yè)不穩的顧慮 ；勞動(dòng)者通過(guò)市場(chǎng)選擇企業(yè) ，也存在缺乏利益保障和長(cháng)遠發(fā)展機會(huì )的擔憂(yōu)。
�。ǘ� ）鄉鎮企業(yè)人力資源管理模式應該具備的特點(diǎn)隨著(zhù)環(huán)境因素的變化 ，美日人力資源管理模式呈現出相互融合的趨勢。中國鄉鎮企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點(diǎn) ，博采美日模式之長(cháng) ，融合提煉 ，形成獨具特點(diǎn)的人力資源管理模式。
1 人力資源配置上 ，應當以培育為主 ，引進(jìn)為輔。鄉鎮企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下 ，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動(dòng)力市場(chǎng)上引進(jìn)充足的適用人才 ，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此 ，從長(cháng)期看 ，必須立足于內部培養 ，企業(yè)發(fā)展規劃要有人力資源開(kāi)發(fā)與計劃配套 ，要把人才培養作為企業(yè)領(lǐng)導業(yè)績(jì)考核重要指標。對于高級管理人員 ，要實(shí)行繼續教育 ，使其掌握市場(chǎng)經(jīng)濟基礎理論和現代企業(yè)管理知識 ，將學(xué)習成績(jì)納入干部考核指標 ；基層、中層管理人員應全部參加國家承認學(xué)歷的函授學(xué)習 ，學(xué)習成績(jì)作為聘用干部標準之一 ；對于工作時(shí)間長(cháng)、文化水平低的員工 ，實(shí)行在崗培訓 ，必要時(shí)每年選派部分重要崗位職工到大、中專(zhuān)院校學(xué)習或到大型企業(yè)進(jìn)修 ；聘請院校教授和企管專(zhuān)家到企業(yè)講座輔導 ，提高員工整體素質(zhì)。從短期看 ，引進(jìn)人才是補充 ，通過(guò)招聘、借用等方式 ，吸納一部分專(zhuān)才、特才 ，依托人才引進(jìn) ，帶來(lái)新信息 ，啟動(dòng)新項目 ，開(kāi)拓新市場(chǎng) ，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用�！耙M(jìn)適用人才 ，培養未來(lái)人才 ，提高全員素質(zhì)” ， 應是當前鄉鎮企業(yè)人力資源配置的指導方針。
2 人力資源管理上 ，應是制度化加人情式。鄉鎮企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全 ，員工的錄用、晉升、辭退缺少規范 ，隨意性很大 ，導致了員工隊伍的不穩定 ，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等基本制度也不規范、不系統 ，員工缺乏必要的強制約束。因此 ，鄉鎮企業(yè)必須建立健全各項規章制度 ，使人才引進(jìn)、使用、考評、獎懲規范化 ，使技術(shù)分工條理化、明確化 ，每位員工都對自己的權利義務(wù)責任非常清楚 ，這有利于員工對企業(yè)的認同 ，有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時(shí) ，要注入人情式的手段 ，加強職工的理想信念、人生觀(guān)、職業(yè)道德等方面的教育 ，開(kāi)掘人的精神潛力 ，培養企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價(jià)值觀(guān)灌輸到職工思想行動(dòng)中 ，轉化為員工價(jià)值觀(guān) ，形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量 ，提供條件 ，滿(mǎn)足個(gè)人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報會(huì )產(chǎn)生極強責任心和巨大創(chuàng )造力 ，使遵章守紀和自我約束融合 ，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應。
3 人力資源使用上 ，應是多口進(jìn)入 ，快速提拔。鄉鎮企業(yè)各個(gè)層面都存在人才的短缺 ，所以 ，要有多個(gè)入口 ，多條渠道。一條途徑是與各類(lèi)高等、中等院校加強聯(lián)合 ，使其為鄉鎮企業(yè)培養“用得上、留得住”的實(shí)用人才、高級管理人才、技術(shù)人才 ，直接進(jìn)入企業(yè)中、高層 ；另一條途徑是通過(guò)職業(yè)學(xué)校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進(jìn)行職業(yè)教育 ，充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn) ；還有一條途徑 ，是從大型企業(yè)、大專(zhuān)院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進(jìn)行挖掘。鄉鎮企業(yè)應保持靈活的用人機制 ，唯才是舉 ，不看學(xué)歷、資歷看實(shí)績(jì) ，創(chuàng )造人才發(fā)揮效能的環(huán)境 ，對有能力、業(yè)績(jì)突出者委以重任 ，快速提拔 ，激發(fā)潛能。同時(shí) ，也應注重對人才全面的、長(cháng)期的考察 ，避免用人失誤。
4 人力資源激勵上 ，應是物質(zhì)保障和精神激勵相結合。鄉鎮企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結在一起的經(jīng)營(yíng)方式 ，通過(guò)合同或契約 ，把實(shí)現企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標和提高員工收入、改善勞動(dòng)條件、增加福利要求的措施具體化 ，形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運 ，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 ，員工既是勞動(dòng)者 ，又是所有者 ，利益共享、風(fēng)險同擔 ，有利于形成利益共同體。鄉鎮企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ，如職工代表大會(huì )制等 ，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策 ，溝通上下
關(guān)系 ，協(xié)調經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者之間的情感 ，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系 ，有利于形成精神上的共同體。通過(guò)物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用 ，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。
〔參考文獻〕
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