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分析企業(yè)管理模式的轉變對企業(yè)績(jì)效的影響論文
隨著(zhù)各國家、各地區之間聯(lián)系的日益緊密，以及現代電子商務(wù)的深入發(fā)展，根據市場(chǎng)發(fā)展趨勢以及客戶(hù)的產(chǎn)品需求不斷調整企業(yè)的管理模式，已經(jīng)成為許多企業(yè)獲取市場(chǎng)份額的重要手段，而隨著(zhù)企業(yè)模式的變化，企業(yè)產(chǎn)品的數量、質(zhì)量，人員的薪酬，資金的流通，信息的傳遞等市場(chǎng)資源必然會(huì )進(jìn)行重新的配置，而在配置過(guò)程中，企業(yè)的績(jì)效也勢必會(huì )發(fā)生一定的變化，因此，如何控制、優(yōu)化企業(yè)管理模式的與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系已經(jīng)成為現代企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中亟需解決的問(wèn)題。
一、企業(yè)管理模式和企業(yè)績(jì)效評定模式
1.企業(yè)管理模式
企業(yè)管理模式是指企業(yè)以一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標為基礎，組織市場(chǎng)資源與經(jīng)濟活動(dòng)而形成的企業(yè)運行框架和方式，按照不同的管理側重點(diǎn)，企業(yè)可以劃分為多種管理模式，其中常見(jiàn)的有客戶(hù)導向的組織結構模式、前后端型組織結構模式以及產(chǎn)品導向的組織結構模式。
客戶(hù)導向的組織結構模式是指公司業(yè)務(wù)和各職能部門(mén)主要按客戶(hù)群進(jìn)行劃分，各客戶(hù)群內部可以共享市場(chǎng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售等功能，而在不同的客戶(hù)群內部，企業(yè)的產(chǎn)品部門(mén)會(huì )對客戶(hù)的需求進(jìn)行區別化的產(chǎn)品定義與研發(fā)，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)的多樣化需求；前后端型組織結構模式中的前端是指產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及廣告的宣傳等經(jīng)濟活動(dòng)，該活動(dòng)通常以客戶(hù)群進(jìn)行職能劃分，而前端的客戶(hù)經(jīng)理主要對產(chǎn)品的銷(xiāo)售額，毛利率及企業(yè)市場(chǎng)占有率負責，后端主要指企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)，該活動(dòng)通常以產(chǎn)品的類(lèi)型和功能進(jìn)行劃分，而產(chǎn)品經(jīng)理則需要對產(chǎn)品的供應、產(chǎn)品的成本以及市場(chǎng)定價(jià)負責；產(chǎn)品導向的組織結構模式是指公司的業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分，各個(gè)產(chǎn)品部?jì)炔慷季哂惺袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品銷(xiāo)售等功能，各產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)理需要對該部門(mén)的當期損益負責，由于產(chǎn)品功能的多樣性，因此在銷(xiāo)售過(guò)程中常會(huì )出現多個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員同時(shí)服務(wù)于一個(gè)客戶(hù)的情形，該種模式下，企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品是多樣化的，但是客戶(hù)群在劃分上則比較單一，而這也就要求企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中應盡量降低產(chǎn)品設計與研發(fā)的重疊性，以保證產(chǎn)品的多樣性對客戶(hù)的消費引導。
2.企業(yè)績(jì)效評定模式
2.1 成本模式
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必然要面臨一定的投入成本，成本是影響企業(yè)利潤核算的主要因素之一，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對成本進(jìn)行控制與管理是實(shí)現企業(yè)績(jì)效的有效途徑。在成本績(jì)效管理中，企業(yè)通常會(huì )將成本劃分為“目前成本值”與“目標成本值”，然后對影響成本的各因素，如勞動(dòng)力的效率、原材料的使用率、管理的效率等進(jìn)行控制，最后分析兩個(gè)成本值之間的出入，以形成一套行之有效的績(jì)效方案。
2.2 財務(wù)模式
企業(yè)的財務(wù)部門(mén)是實(shí)現企業(yè)內部資源配置的關(guān)鍵部門(mén)，因此其在記錄與核算過(guò)程中形成的財務(wù)指標也可以成為企業(yè)績(jì)效評定的重要標準，其中最重要的一個(gè)標準就是利潤，雖然隨著(zhù)現代社會(huì )的發(fā)展，許多企業(yè)已經(jīng)不再將“利潤最大化”作為其經(jīng)濟活動(dòng)的唯一目標，但是利潤對于企業(yè)、甚至社會(huì )發(fā)展的作用并沒(méi)有被削弱，因此，利用企業(yè)的短期利潤來(lái)實(shí)現激勵員工生產(chǎn)，利用長(cháng)期利潤來(lái)實(shí)現企業(yè)與員工的長(cháng)遠發(fā)展是企業(yè)進(jìn)行績(jì)效評定的一個(gè)傳統卻有效的方式。
2.3 平衡模式
上文提到許多企業(yè)已經(jīng)不再將“利潤最大化”作為其經(jīng)濟活動(dòng)的唯一目標，因此在績(jì)效評定中引入非財務(wù)因素也成了現代企業(yè)評定發(fā)展的主要趨勢之一。所謂非財務(wù)因素主要指顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)等，如平衡計分卡就是就是通過(guò)對財務(wù)目標、企業(yè)生產(chǎn)流程、企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展、顧客的滿(mǎn)意度等問(wèn)題的分析，對企業(yè)的發(fā)展戰戰略進(jìn)行規劃，從而實(shí)現企業(yè)績(jì)效評定的綜合性和全面性。
二、傳統企業(yè)管理模式的弊端
傳統的企業(yè)管理模式對于企業(yè)生產(chǎn)的各環(huán)節具有絕對的控制權，進(jìn)而形成了“縱向一體化”管理模式，在這種管理模式中，企業(yè)為了擴大市場(chǎng)占有率，將生產(chǎn)規模的擴大與控制整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)供應鏈作為“法寶”，從而使企業(yè)能夠在組織內部形成原材料供應、半成品或零部件的生產(chǎn)以及產(chǎn)品銷(xiāo)售的一整套完整的經(jīng)濟運行鏈條。當然我們不能否認這種管理模式在調配資源方面的優(yōu)勢，但是隨著(zhù)現代市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，這種管理模式的弊端也越來(lái)越為人垢病。
傳統企業(yè)管理模式的弊端主要表現在以下幾個(gè)方面：1.增加了企業(yè)投資負擔，市場(chǎng)資源的稀缺性表明企業(yè)的投資并不是源源不斷的，而在企業(yè)投資資源有限的條件下，如何將資源在各生產(chǎn)部門(mén)實(shí)現平衡，如何實(shí)現每一份投入的資源都會(huì )獲得最大的收益，是企業(yè)管理部門(mén)重點(diǎn)要解決的問(wèn)題，但是在“縱向一體化”管理模式中，這一問(wèn)題卻被擱置，而企業(yè)缺少重點(diǎn)的大面積投資必然會(huì )導致資源的邊際投入與邊際產(chǎn)出的失衡，進(jìn)而加重企業(yè)的投資負擔；2.加重了企業(yè)喪失市場(chǎng)時(shí)機的風(fēng)險，“時(shí)間就是金錢(qián)”這句話(huà)在企業(yè)生產(chǎn)中有著(zhù)具體而現實(shí)的意義，一個(gè)企業(yè)能夠生產(chǎn)出髙質(zhì)量的產(chǎn)品不足為奇，只有在恰當的時(shí)機，先人一步地生產(chǎn)出髙質(zhì)量的產(chǎn)品才能夠占據市場(chǎng)優(yōu)勢，但是傳統企業(yè)管理模式，將產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節都納入到企業(yè)管理中來(lái)，這必然會(huì )分散企業(yè)的管理精力，延長(cháng)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的周期，進(jìn)而推遲了企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，喪失了爭奪市場(chǎng)的最佳時(shí)期；3.迫使企業(yè)從事不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所謂“人無(wú)完人”，企業(yè)也是一樣，它通常只能有一個(gè)或幾個(gè)擅長(cháng)的領(lǐng)域，而不可能實(shí)現全能，當然這也是社會(huì )分工的根本原因所在，即讓有特定優(yōu)勢的群體專(zhuān)門(mén)進(jìn)行某一項生產(chǎn)活動(dòng)，進(jìn)而推動(dòng)社會(huì )的全面發(fā)展，但是在傳統管理模式中，企業(yè)既要從事產(chǎn)品的研發(fā)、又要從事零部件的生產(chǎn)，更要兼顧到后期的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，而這樣的大包大攬，不僅會(huì )使企業(yè)降低對其不擅長(cháng)業(yè)務(wù)的管理效率，還會(huì )使企業(yè)喪失對其擅長(cháng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制力；4.增加了企業(yè)的市場(chǎng)競爭對手，競爭是推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟向前發(fā)展的重要因素之一，但是在傳統管理模式中，由于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴大，其競爭對手也激增，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品研發(fā)一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，企業(yè)均要面臨眾多的競爭對手，而這種競爭失衡的現象必然會(huì )給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)負效應。
綜上分析可知，傳統企業(yè)管理模式在追求“全”的過(guò)程中，增加了許多非必要的建設項目，這必然會(huì )加重企業(yè)的負擔，而企業(yè)的績(jì)效也就無(wú)從談起，因此，要想提髙企業(yè)績(jì)效，必須要變革企業(yè)的管理模式。
三、企業(yè)管理模式的變化對企業(yè)績(jì)效的影響分析
隨著(zhù)市場(chǎng)分工的日益精細，“縱向一體化”這種大而全的企業(yè)管理方式已經(jīng)不適應企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，因此將傳統企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分解，保留其擅長(cháng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，出讓其不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并在市場(chǎng)分工中尋求合作伙伴，以實(shí)現企業(yè)管理模式向“橫向一體化”的轉變，可以提髙企業(yè)內部的人力資源、資金流通、材料供應以及信息交流對產(chǎn)品生產(chǎn)的貢獻率，進(jìn)而提髙企業(yè)績(jì)效。
“橫向一體化”管理模式將企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的重心放在產(chǎn)品的研發(fā)方向和市場(chǎng)上，而利用企業(yè)外部資源來(lái)應對市場(chǎng)需求，至于企業(yè)生產(chǎn)，則只抓關(guān)鍵零部件的制造，其他全部進(jìn)行委托加工，以美國的福特汽車(chē)公司為例，汽車(chē)的設計由美國人主導，發(fā)動(dòng)機由日本制造，其他零件由韓國生產(chǎn)和裝配，而銷(xiāo)售則又回到了美國市場(chǎng)，這種分工合作的方式不僅能夠提髙企業(yè)資源的整合效率，還可以提髙其轉化為服務(wù)和產(chǎn)品的有效性，進(jìn)而提髙企業(yè)績(jì)效。
企業(yè)管理模式的變化對企業(yè)績(jì)效的影響主要表現在以下幾個(gè)方面：1.對人力資源利用率的影響，現代企業(yè)競爭的核心是人才的競爭，企業(yè)管理模式的轉變可以提髙人才與職位的匹配度，即人力資源可以經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的篩選優(yōu)化職位選擇，以實(shí)現人盡其才；可以實(shí)現對人力資源的有效開(kāi)發(fā)，即企業(yè)通過(guò)相應的技能培訓挖掘員工的發(fā)展潛力，提髙員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)；還可以通過(guò)合理的薪酬激勵制度提髙員工對企業(yè)的責任感和歸屬感。2.對企業(yè)整體投資的影響，“橫向一體化”管理模式將業(yè)務(wù)范圍集中在企業(yè)的研發(fā)和市場(chǎng)銷(xiāo)售商，這樣有重點(diǎn)的管理方式可以使企業(yè)將有限的投資注入到核心領(lǐng)域，即一方面通過(guò)對技術(shù)、科研的投入，提髙企業(yè)研發(fā)的實(shí)力，從而保證產(chǎn)品的質(zhì)量與更新速度，另一方面通過(guò)銷(xiāo)售環(huán)節的投入，增加產(chǎn)品的從宣傳力度，提髙產(chǎn)品的影響力，以吸引更多的潛在消費者。3.對產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的影響，在“橫向一體化”模式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節已經(jīng)擴展到了世界各地，而這樣的生產(chǎn)過(guò)程可以使企業(yè)充分利用其他企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程所形成的效益，即通過(guò)在世界范圍內尋找最優(yōu)的合作伙伴，以實(shí)現縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的。四、對市場(chǎng)信息交流的影響，現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，信息已經(jīng)作為一種重要的資源在產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)揮著(zhù)作用，暢通的信息渠道、有效的信息利用是企業(yè)實(shí)現績(jì)效目標的重要保證，而在“橫向一體化”模式中，各合作企業(yè)之間為實(shí)現整體利益會(huì )對盡力保持企業(yè)信息交流的暢通，從而使企業(yè)在產(chǎn)品信息獲取與消費者信息反饋中獲得更大的主動(dòng)權，以實(shí)現企業(yè)績(jì)效的有效管理。
四、結論
總之，隨著(zhù)國內外市場(chǎng)經(jīng)濟大環(huán)境的變化，以及企業(yè)內部各資源的變動(dòng)，任何企業(yè)要想在市場(chǎng)上取得一席之地，就不能固守一種管理模式，而企業(yè)管理模式的變化勢必會(huì )為企業(yè)的績(jì)效，甚至給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的變化，因此，企業(yè)管理者應該重視管理模式在企業(yè)發(fā)展中的地位，將權責明確、管理科學(xué)的現代管理模式引入到企業(yè)內部，以?xún)?yōu)化市場(chǎng)資源在企業(yè)內部的配置，進(jìn)而實(shí)現擴大企業(yè)的市場(chǎng)份額、獲得更大利潤空間的生產(chǎn)目的。
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