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人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系怎么樣
人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關(guān)，不同的文化假設前提下的政策有著(zhù)不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風(fēng)格也不同。
1、人才招聘(選擇)
什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經(jīng)理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質(zhì)的選擇，更是人才是否合適公司企業(yè)文化的挑選，不同價(jià)值的人才招聘重點(diǎn)是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學(xué)習成績(jì)還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學(xué)生的主要任務(wù)就是學(xué)習，所以成績(jì)是第一位的；而另一個(gè)公司可能不是這么認為，他們會(huì )把人才的綜合技能放在第一位，如有沒(méi)有參加學(xué)生會(huì )，有沒(méi)有其它表演才能，而學(xué)習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發(fā)展的，所以他們不僅僅要精于專(zhuān)業(yè)知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專(zhuān)業(yè)技能，不要求他們在不同的領(lǐng)域都表現優(yōu)秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時(shí)間放在某一方面才能做到最好。在人才的經(jīng)驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經(jīng)驗，因為他們認為有經(jīng)驗的人才可以很快為公司帶來(lái)利潤；有的則喜歡招聘剛畢業(yè)的學(xué)生，他們認為經(jīng)驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長(cháng)遠為公司帶來(lái)利潤的因素，因此他們不喜歡到社會(huì )上公開(kāi)招聘，而是到學(xué)校里去選擇符合他們價(jià)值觀(guān)的人才。
2、企業(yè)文化的同化（社會(huì )化）
社會(huì )化是指新員工進(jìn)行企業(yè)后熟悉企業(yè)文化，接受企業(yè)價(jià)值觀(guān)和行為準則的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程體現出來(lái)的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價(jià)值觀(guān)的灌輸是通過(guò)一種漸進(jìn)性的滲透，讓新成員在工作討論會(huì )中，在新老員工的見(jiàn)面會(huì )中來(lái)達成目的；有的公司則通過(guò)一些典型的公司儀式，一些規章制度來(lái)告訴新員工公司的價(jià)值觀(guān)是什么，像一些保險公司通常就會(huì )利用儀式和會(huì )議來(lái)加強價(jià)值觀(guān)的宣傳。在企業(yè)文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業(yè)形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價(jià)值觀(guān)通過(guò)溝通來(lái)傳達，他們花更多的時(shí)間在內部的交流和團隊的建設上。在社會(huì )化過(guò)程中，信息的交流方式，集體主義或個(gè)人主義的倡導都因文化的不同而不同。
3、培訓
人力資源管理職能中培訓是一項重要任務(wù)，如何培訓、怎么培訓和培訓的目的都因文化的不同而不同。
為什么培訓？
不同公司的側重點(diǎn)不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專(zhuān)家，他們會(huì )不斷給他專(zhuān)業(yè)的機會(huì )，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專(zhuān)多能的人才，那么剛進(jìn)來(lái)的員工會(huì )被安排先在不同的崗位上工作一段時(shí)間，然后再確定他的職務(wù)，這樣培養出來(lái)的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。
由誰(shuí)來(lái)決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發(fā)展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來(lái)決定的，因為他才知道自己的發(fā)展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發(fā)展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來(lái)確定，員工的意見(jiàn)只是作為參考。
如何學(xué)習和向誰(shuí)學(xué)習？公司的文化差異鼓勵了不同的學(xué)習方式，如果提高學(xué)習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話(huà)，那公司會(huì )鼓勵在內部設立一種學(xué)習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個(gè)人主義的文化中，學(xué)習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。
4、表現評估
應該說(shuō)目標管理和績(jì)效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經(jīng)理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點(diǎn)并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來(lái)說(shuō)，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過(guò)不斷調整和交流來(lái)確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價(jià)值觀(guān)的內涵。對于業(yè)績(jì)的評估，在倡導以忠誠為主的文化價(jià)值觀(guān)的公司里，業(yè)績(jì)所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價(jià)指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創(chuàng )造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績(jì)效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價(jià)值觀(guān)體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻墓竟芾眢w系中，業(yè)績(jì)才是員工績(jì)效的唯一標準，這里強調市場(chǎng)的作用，沒(méi)有業(yè)績(jì)就沒(méi)有公平，而忠誠則是在業(yè)績(jì)支持下的一種表現而已。
5、補償和獎勵
補償和獎勵是價(jià)值觀(guān)最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價(jià)值的作用。在美國公司，例如蘋(píng)果公司，員工的薪水是沒(méi)有上限的，優(yōu)秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說(shuō)明個(gè)人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會(huì )太大，基本工資才是員工的收入主要來(lái)源，按照表現來(lái)給付獎金被認為是強調個(gè)人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績(jì)效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵是一個(gè)公司告訴員工什么樣的核心價(jià)值觀(guān)和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業(yè)中，獎金的數量并不是完全由企業(yè)決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營(yíng)企業(yè)）最大的區別，他們不喜歡占用休息時(shí)間做一些與工作相關(guān)的事情，工作與私人的時(shí)間界限區分得很清楚；與此不同的是民營(yíng)企業(yè)，他們喜歡在下班后或者周末開(kāi)會(huì )，出差時(shí)間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時(shí)間開(kāi)會(huì )和出差是提高工作效率和節省時(shí)間的最好做法，加班在這里并沒(méi)有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。
6、職業(yè)發(fā)展
升遷和提拔機制對于文化背景不同的公司有不同的途經(jīng)，什么樣的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，這取決于公司的人才價(jià)值觀(guān)。具有很強的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力還是溝通能力？性格開(kāi)朗的人比較受歡迎還是沉穩的人適合公司的用人標準？有的公司的用人標準傾向于一種和諧的人際關(guān)系，有的則是注重技術(shù)能力、研究能力或者是公關(guān)能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復雜。公司對于人員的流動(dòng)是怎么看的？在某些行業(yè)里，人員的流動(dòng)是很頻繁的，行業(yè)的性質(zhì)決定了員工的流動(dòng)比例，因為這是職業(yè)的需要。但在另外的行業(yè)時(shí)里，人員的流動(dòng)被視為是對公司的不忠，因為他們的離開(kāi)有可能使公司損失嚴重，因此行業(yè)文化決定了人員的流動(dòng)是否頻繁。所以這些不同的職業(yè)發(fā)展模式?jīng)Q定公司的管理人員主要是從內部培養還是從外部招聘，公司人員的升遷提拔機制應該樣。
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