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企業(yè)應如何有效設定績(jì)效管理體系
經(jīng)常在社區里看到HR們發(fā)出的求助帖，諸如新到一家公司怎么開(kāi)展績(jì)效考核、公司現狀如何的復雜我該怎么辦等等……作為同行，能真實(shí)感受到大家的心情，或無(wú)助、或沮喪。然而，不管遇到多大的困難，我們相信總能找到解決問(wèn)題的辦法或思路，只是需要時(shí)間和等待。本文是作者總結幾年來(lái)推行績(jì)效管理的經(jīng)驗及教訓，經(jīng)過(guò)深思和實(shí)踐提煉出的推行績(jì)效體系的方法，拿出來(lái)和大家分享，期待能與朋友們碰撞出新的火花。
第一步：摸底
把自己當成一個(gè)陌生人，用外人的眼光去摸一摸東家的家底，擯除偏見(jiàn)，立足客觀(guān)。這里所要摸的，除了常規的經(jīng)營(yíng)、員工、制度、流程之外，還有兩點(diǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注。一是企業(yè)的管理文化、管理風(fēng)格這些隱性的東西，不要迷信寫(xiě)在冊子上的所謂文化，那一般是給外人看的，用自己的眼睛去觀(guān)察，與老員工交談，識別真正屬于企業(yè)自身的氣質(zhì)。二是老板的思路和期望。相信在推行之初，老總會(huì )表現出很堅定的支持和信任，但表象背后，一定是老總被企業(yè)里的某些事情煩的終于受不了了……!找到這些痛點(diǎn)，治療之。
第二步：設計
有了第一步的基礎，我們需要為即將推行的績(jì)效體系做一個(gè)整體規劃，不要上來(lái)就蠻干，打有準備之仗。說(shuō)到“體系”二字，所囊括的內涵非常豐富，但核心內容無(wú)外乎“利益分配”四個(gè)字，“利益”包括“錢(qián)”和“權”兩部分，“錢(qián)”指的是薪資獎金分配，“權”指的是流程權限設計，這兩塊理順了，其它的配套方案才能順暢。
完整的績(jì)效體系，設計內容一般包括理順組織架構、理清崗位職責，設計配套的薪資福利體系、考核評估體系、獎金分配體系等，具體還需要根據工作需要做針對性的選擇。設計階段要達到這樣的目的：不但能說(shuō)服自己，同時(shí)也要說(shuō)服老板和同事這樣干，能幫企業(yè)解決問(wèn)題。
第三步：學(xué)習
相信大部分員工一提到績(jì)效管理，第一想到的就是要罰獎金了，好似災難降臨，導致內部員工氣氛緊張，大家在心里和行動(dòng)上都不配合。歸根結底，是員工對績(jì)效管理的認識不完整，甚至道聽(tīng)途說(shuō)，刻意渲染考核的負面效應，因此在設計之后、實(shí)施之前，要有一個(gè)宣貫、學(xué)習的過(guò)渡期。
學(xué)習的內容不僅包括第二步所設計的全套體系內容，更重要的是把績(jì)效管理的正確理念、方法、配套的管理工具給員工講透，尤其是讓中高層管理人員學(xué)會(huì )使用，讓大家心中由懼怕變成期待，為下一步的模擬執行打好群眾基礎。
第四步：模擬
方案完成后，一般需要2-3個(gè)月的模擬執行階段，通過(guò)模擬發(fā)現方案設計中不合理的地方，查漏補缺，修正完善，為正式執行做好鋪墊。
模擬階段之所以重要，一是因為這個(gè)階段開(kāi)始真正展示方案設計質(zhì)量和HR的專(zhuān)業(yè)功底，是樹(shù)立人資部門(mén)群眾威信的關(guān)鍵時(shí)期;二是因為這個(gè)階段是員工真正接觸到與自身利益攸關(guān)的績(jì)效體系，能否讓員工感受到績(jì)效所帶來(lái)的好的影響，是否愿意投入精力和時(shí)間繼續陪你玩，第四步很關(guān)鍵。本階段要達到這樣的效果：?jiǎn)T工感受到明顯的變化，對體系由懷疑變?yōu)橥度?領(lǐng)導在管理員工上更加得心應手，遇到員工問(wèn)題能第一時(shí)間找人資部幫忙解決。
第五步：爭議
之所以撇開(kāi)正式推行而將第五步命名為爭議，是因為作者認為績(jì)效是不斷變化的，“爭議”才是它的常態(tài)。這里的爭議是一個(gè)中性詞。一方面，爭議是大家統一思想必不可少的過(guò)程，通過(guò)相互的研討和交流，最終達成一個(gè)最優(yōu)的方案;另一方面，員工愿意和你去爭，反映他對你的方案很重視，愿意投入精力進(jìn)來(lái)。最糟糕的結果則是，方案推行半天，公司里一點(diǎn)反映都沒(méi)有，大家該干嘛還干嘛，那么推行的績(jì)效體系也就沒(méi)有意義了。
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