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企業(yè)如何完整的實(shí)施績(jì)效考核
績(jì)效考核是企業(yè)管理非�；A的一個(gè)部分，所以當今企業(yè)對于績(jì)效考核非常關(guān)注。但同時(shí)也有很多的企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績(jì)效考核最大的問(wèn)題。下面就是小編為大家整理的企業(yè)如何完整的實(shí)施績(jì)效考核的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!
為什么要進(jìn)行績(jì)效考核?
1.業(yè)績(jì)管理是管理者必須具備的能力。很多企業(yè)的管理者以下為績(jì)效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，其實(shí)并非如此�？�(jì)效考核應是每一個(gè)管理者必備的能力。
2.考核是業(yè)績(jì)管理的一個(gè)重要環(huán)節。目標管理就是業(yè)績(jì)計劃和業(yè)績(jì)設定;員工指導是業(yè)績(jì)反饋和業(yè)績(jì)指導;績(jì)效考核是指業(yè)績(jì)評價(jià)和業(yè)績(jì)報償。目標管理、員工指導、績(jì)效考核這三個(gè)合在一起，我們稱(chēng)為業(yè)績(jì)管理。
(1)美、日績(jì)效管理，誰(shuí)更適于中國?美式管理和日式管理這兩種管理這兩種不同的管理方式在理念上有很大區別，其中跟業(yè)績(jì)管理有關(guān)的一個(gè)特征是：美式管理更注重于結果而不太注重過(guò)程，日式管理則恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是彈性工作時(shí)間。公司所要做的就是每個(gè)月或每個(gè)季度初為每個(gè)員工設定目標。設定目標之后，員工開(kāi)始憑著(zhù)以前的經(jīng)驗和hr369.com對公司價(jià)值觀(guān)的理解去解決問(wèn)題，完成目標。管理者看重的是最后結果。采用日式管理模式的公司則完全不同，它不是很注重結果，卻非常注重過(guò)程，我們又稱(chēng)為過(guò)程管理。公司不需要你有經(jīng)驗，公司會(huì )給你一套標準的工作流程，你只要照著(zhù)這個(gè)流程做就可以了。美式管理模式和日式管理模式相比較，我個(gè)人認為日式管理模式更適合中國的傳統企業(yè)。
(2)崗位責任制為何在中國失敗?因為崗位責任制只注重目標，只注重業(yè)績(jì)考核，而不注重員工指導。所以，當時(shí)從美國帶過(guò)來(lái)的這套制度在中國遭到重創(chuàng )。這就是中國績(jì)效考核的另一個(gè)問(wèn)題：更注重于目標管理和績(jì)效考核，而忽略了業(yè)績(jì)輔導。中國的企業(yè)大部分在做崗位責任制，而沒(méi)有做業(yè)績(jì)管理，這兩者之間的區別，就在于員工指導�？己瞬皇钦麄�(gè)業(yè)績(jì)管理的全部，而只是業(yè)績(jì)管理的最后一個(gè)重要環(huán)節。只有做好前面幾個(gè)步驟，才做好績(jì)效考核，否則你的績(jì)效考核一定是流于形式。
3.對員工的業(yè)績(jì)要進(jìn)行制度性的評價(jià)，以助于其改進(jìn)工作。
4.通過(guò)定期的考核，為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機會(huì )，來(lái)促進(jìn)相互理解信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。有些企業(yè)做業(yè)績(jì)考核是一個(gè)月一次，有些是一個(gè)季度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。不管是多長(cháng)時(shí)間考核，每一位經(jīng)理在績(jì)效考核時(shí)，一定要做績(jì)效面談�？�(jì)效面談是維系管理者跟員工之間關(guān)系的一個(gè)非常好的手段。
5.有助于管理者進(jìn)行系統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價(jià)、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內容。
6.考核可以為管理者提高業(yè)績(jì)水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據。企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰略和組織發(fā)展，戰略和組織發(fā)展決定部門(mén)的宗旨和定位，部門(mén)宗旨定位決定我們每一個(gè)人的職責定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標，企業(yè)年度目標決定了每個(gè)部門(mén)的年度目標，部門(mén)年度目標決定部門(mén)重點(diǎn)工作，而部門(mén)重點(diǎn)工作分解到個(gè)人就是我們每個(gè)人的年度目標。職位說(shuō)明和個(gè)人年度目標兩者加起來(lái)就是我們的關(guān)鍵業(yè)績(jì)素質(zhì)。而關(guān)系業(yè)績(jì)素質(zhì)是由功能層，就是人力資源部來(lái)支撐的。招聘、薪酬、培訓、業(yè)績(jì)管理、后備干部?jì)涞鹊冗@些人力資源功能都是支撐單位，而不是實(shí)施單位。支撐功能層的是動(dòng)作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設，第二套就是我們的人事信息和管理系統。崗位責任制關(guān)注的是關(guān)系業(yè)績(jì)素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績(jì)素質(zhì)來(lái)源于我們職責的定位，來(lái)源于我們個(gè)人年度考核，所以崗位責任制更多考核個(gè)人，而不是對部門(mén)進(jìn)行考核。
績(jì)效考核都有哪些構成?職位管理是績(jì)效考核很重要的一個(gè)范疇。通過(guò)組織發(fā)展，會(huì )有各種各樣的職位出現。組織發(fā)展了才有職位說(shuō)明，通過(guò)職位說(shuō)明才有了崗位評估，或者叫職位評估。職位評估結果是我們薪酬福利的一個(gè)部分，叫職位工資。公司每年設定目標后，則要對每個(gè)職位進(jìn)行目標設定，再對目標設定進(jìn)行業(yè)績(jì)評估，這就是我們的績(jì)效考核。通過(guò)這樣的績(jì)效考核我們得到了業(yè)績(jì)工資，也就是企業(yè)所稱(chēng)的獎金或浮動(dòng)工資。固定工資與業(yè)績(jì)工資這兩者加起來(lái)才是每個(gè)人的個(gè)人工資，而業(yè)績(jì)評估與職位評估兩方面就是人力資源開(kāi)發(fā)的最重要的一部分。所以要做績(jì)效考核，一定要搞清楚職位管理。員工發(fā)展渠道單一怎么辦?
現在有些現代化的企業(yè)提出多渠道、多車(chē)道的發(fā)展。例如銷(xiāo)售部除了銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售經(jīng)理外，還可以設置助理銷(xiāo)售工程師、銷(xiāo)售工程師、銷(xiāo)售高級工程師。這樣員工發(fā)展的途徑就寬多了，有些銷(xiāo)售人員不善于管理，又不懂得管理，愿意在銷(xiāo)售這條路上繼續發(fā)展，他就可以往銷(xiāo)售高級工程師這個(gè)途徑發(fā)展。所以，讓員工多車(chē)道發(fā)展是績(jì)效考核關(guān)鍵的一點(diǎn)。職位“僧多粥少”怎么辦?如果我們沒(méi)有那么多管理崗位，如何讓職工晉升?很多公司招聘人員時(shí)學(xué)歷越高越好，但是學(xué)歷高的人在一起，而管理崗位又沒(méi)有那么多，導致人才流失率也相當高。有兩個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)辦法就是如果你還在招高學(xué)歷的人，而又沒(méi)有那么多的管理崗位，建議企業(yè)內部使用輪崗機制。這樣雖然員工的職位和工資沒(méi)有提高，但是它對留住人才至關(guān)重要，因為員工可以接觸到新鮮的事物。第二個(gè)辦法是把崗位的評估做得扎實(shí)一些，定位清楚一點(diǎn)兒。寸有所長(cháng)，尺有所短，我們一定要清楚你這個(gè)職位到底值多少錢(qián)�？�(jì)效考核怎樣進(jìn)行?
績(jì)效考核的過(guò)程有四步：
1.考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務(wù)達成共識。這是在目標設定階段，通過(guò)月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價(jià)值觀(guān)的行為表現和個(gè)人發(fā)展計劃，確定崗位責任。
2.考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務(wù)完成情況，以及工作存在的問(wèn)題進(jìn)行面談。這是業(yè)績(jì)反饋和業(yè)績(jì)指導的階段，被考核人要做的是激勵、反饋和輔導。
3.考核人與被考核人在業(yè)績(jì)面談基礎之上，對被考核人的季度業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，并提出下個(gè)季度工作的改進(jìn)措施，最后對上個(gè)季度被考核人的業(yè)績(jì)進(jìn)行打分。這時(shí)要考核三個(gè)目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的;價(jià)值觀(guān)的行為表現，即工作表現;以及工作能力的評估。
4.對被考核人實(shí)施激勵措施，也叫進(jìn)行業(yè)績(jì)回報，也就是分配業(yè)績(jì)工資。這四個(gè)步驟是我們業(yè)績(jì)考核的整個(gè)流程，缺少任何一步都會(huì )導致績(jì)效考核變成不完整的考核�？�(jì)效考核都有哪些原則?考核可比原則——考核結果要強調考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。要么不做考核，要做考核就一定要給予獎勵，予以量化顯示可比性。在考核員工時(shí)既要考核他的工作業(yè)績(jì)，也要考核他的工作表現�？己斯ぷ鳂I(yè)績(jì)的辦法就是看員工的業(yè)績(jì)，多則獎勵，少則懲罰。其實(shí)工作表現也至關(guān)重要�？己斯ぷ鞅憩F應該只談行為不談個(gè)性，這是原則。
績(jì)效考核中責任如何分工?在績(jì)效考核中，人力資源部要與部門(mén)經(jīng)理分清責任，這一點(diǎn)極其重要。
績(jì)效考核中部門(mén)經(jīng)理的責任
1.制定適合本部門(mén)的考核辦法。部門(mén)不同考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門(mén)的考核辦法。
2.確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內容需要進(jìn)行考核。
3.就被考核人的業(yè)績(jì)與其進(jìn)行深度的溝通與客觀(guān)評價(jià)，是部門(mén)經(jīng)理該做的，不是人力資源部該做的。
4.對被考核人進(jìn)行業(yè)績(jì)指導。
5.與被考核人討論發(fā)展計劃。
6.與被考核人討論業(yè)績(jì)回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢(qián)的概念，而是幅度的問(wèn)題。在考核過(guò)程當中，這是部門(mén)管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
績(jì)效考核過(guò)程中人力資源部的責任
1.制訂業(yè)績(jì)考核的管理規范。表格、制度、規則是要人力資源部來(lái)制訂的。
2.檢查、監督業(yè)績(jì)考核工作當中的執行情況。每個(gè)部門(mén)考核的結果，最終要歸檔到人力資源部。
3.收集、整理、分析業(yè)績(jì)考核評價(jià)的結果。
4.指導考核人完成考核業(yè)績(jì)工作。部門(mén)經(jīng)理不懂不會(huì )，人力資源部指導你，但不是幫你做。
5.利用業(yè)績(jì)考核評價(jià)結果，制定相應的激勵政策。
6.接受處理員工有關(guān)業(yè)績(jì)考核的投訴。員工有不滿(mǎn)時(shí)，如果沒(méi)有投訴部門(mén)，這個(gè)員工只能把不滿(mǎn)吞下去，久而久之會(huì )導致人員流失，人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。如何進(jìn)行業(yè)績(jì)面談?——業(yè)績(jì)面談的價(jià)值業(yè)績(jì)面談是企業(yè)績(jì)效考核當中的一個(gè)重要環(huán)節。很多企業(yè)光注重績(jì)效考核，從來(lái)不注重績(jì)效面談。其實(shí)，不管是每個(gè)月考核還是每個(gè)季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個(gè)員工單獨面談。有這樣一個(gè)數據：在離職的人當中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人的問(wèn)題，而是跟他的直接領(lǐng)導有關(guān)：或者是跟這個(gè)直接領(lǐng)導關(guān)系不好，或者是不認同他的管理風(fēng)格。一個(gè)公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領(lǐng)導所建立起來(lái)的�；鶎訂T工很少有機會(huì )見(jiàn)到最高領(lǐng)導，所以在員工的心目中中層領(lǐng)導個(gè)人的管理風(fēng)格和個(gè)人的管理形象代表了公司的形象。
績(jì)效面談的技巧事先要有準備：選擇合適的時(shí)間和環(huán)境;鼓勵下屬充分參與;認真聆聽(tīng);關(guān)注下屬的長(cháng)處，談話(huà)要具體、客觀(guān)，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個(gè)人的談話(huà)，而非一個(gè)人的講演。還有，談行為不談個(gè)性�？�(jì)效面談只是要糾正他工作中不當的行為，而不是評判人家的個(gè)性�？�(jì)效面談的內容內容應圍繞員工上個(gè)月或上一季度的工作，談以下四個(gè)方面：(1)工作目標，任務(wù)完成情況，對結果的考核，包括質(zhì)量和數量。(2)完成工作過(guò)程中的行為表現，這是對過(guò)程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現。(3)對過(guò)去工作進(jìn)行總結，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下月或下一季度工作目標，進(jìn)行業(yè)績(jì)指導。(4)針對客戶(hù)滿(mǎn)意程度和周?chē)说目捶ㄒ庖?jiàn)，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。為什么績(jì)效考核會(huì )流于形式?為什么有些績(jì)效考核最終會(huì )流于形式呢?是因為我們很多的事情都做得不到位，最后所有事情都推給人力資源部來(lái)做。很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績(jì)考核能否成功更多的是取決于你的實(shí)施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績(jì)考核做得不錯?海爾也做得很好?因為他們有很強的執行力，這才是關(guān)鍵所在。難于量化的部門(mén)如何考核?很多人又提出一個(gè)問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門(mén)考核比較容易量化，所以比較容易實(shí)施考核，但無(wú)法量化的工作如何來(lái)考核?我們做了多年的績(jì)效考核，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的經(jīng)驗積累，最終我們達成了一個(gè)讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過(guò)程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、盡量流程化。
業(yè)績(jì)考核的目的：
1.通過(guò)進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，提高管理者輔導員工的能力。
2.通過(guò)進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
3.通過(guò)管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感以及歸屬感，有效調動(dòng)員工工作的積極性。
4.為薪酬、福利、競爭、培訓等等政策的實(shí)施提供依據。我們給員工加工資、定獎金、處罰員工、制作各種各樣的福利，還有公司內部晉升是不是公平、公正，都要由績(jì)效考核來(lái)提供依據。如何制定業(yè)績(jì)考核表?業(yè)績(jì)考核表的具體考核辦法由各個(gè)部門(mén)自行制定，在考核辦法中要明確考核要素和權重。建議考核辦法盡量簡(jiǎn)單，不要搞得很復雜。越是簡(jiǎn)單的東西越有力量，如果很復雜很多人就不愿意做�？己私Y果要強調考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。
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