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一半以上的企業(yè)不知如何對人才進(jìn)行管理
80%以上的企業(yè)從來(lái)不知如何對人才評估進(jìn)行管理？您首先可能會(huì )質(zhì)疑我這個(gè)數據是否客觀(guān)�；蛘吣蛐难劾镎J為我根本就不是專(zhuān)業(yè)人士，在您服務(wù)的企業(yè)里面，你們有嚴格的人才評估管理程序，也有科學(xué)的人才評估工具。
首先，我想問(wèn)一下：您的這套人才評估管理程序是否可以得到有效的執行呢？
最近，我受一家剛上市的公司委托，幫助他們尋訪(fǎng)、評估與引薦戰略投資總監候選人，我在這個(gè)崗位上認識很多優(yōu)秀的候選人。但引薦一輪人才下來(lái)后，發(fā)現客戶(hù)的高層壓根就不愿意聘用任何一位在戰略研究和投融資領(lǐng)域的資深人士，因為那位高層只想聘用比他差的人選，這樣他可以繼續主導這一塊業(yè)務(wù)，后來(lái)他們把崗位調整為戰略投資經(jīng)理，不過(guò)任然希望之前推薦的總監人士接受他們這樣的崗位的面試安排，于是我直接放棄這樣的客戶(hù)和職位訂單。
在今天大部分的中國企業(yè)里面，經(jīng)理的權限是非常大的，他們可能會(huì )出現任人唯親、或者帕金森定律式的選人理念——不找優(yōu)秀的，只招比自己差的，所以即使您制定了一套嚴格的人才評估管理程序，但也因為招聘的決策組織導致流于形式。
其次，人才管理發(fā)展到今天，也還沒(méi)有一套經(jīng)得起100%驗證的體系、流程、和工具：
您認為的嚴格的人才評估管理程序是否經(jīng)得起實(shí)際效果的檢驗——即經(jīng)過(guò)這套評估程序后確定的人選們有多少在新的崗位上表現出組織期待的績(jì)效？如果您能確保90%以上的勝任成功率，那么您已經(jīng)超過(guò)德魯克的研究成果了——人事決策成功率在30%。您所在的企業(yè)應該是一家偉大而卓越的企業(yè)。
您所謂的科學(xué)的人才評估工具是什么？弗蘭克.施密特和約翰.亨特分析與總結近85年來(lái)關(guān)于評估預測人才表現方面的研究成果：非結構化人才測評預測準確性為14%、背景調查準確性7%、相似工作經(jīng)歷與年限測試3%、筆跡分析0.04%（下次誰(shuí)說(shuō)懂筆跡分析人才測評可以直接鄙視啦）、樣例測試（安排受試者完成與其負責崗位工作中類(lèi)似的工作樣例并評估他們的表現）29%、一般認知能力測試26%、結構化測試26%。說(shuō)實(shí)話(huà)，沒(méi)有準確率達到50%以上的工具。
沒(méi)錯，這就是我們人才評估實(shí)際的效果、以及所謂的科學(xué)工具方法的現狀，但更糟糕的是：大部分企業(yè)是為了評估而評估，從來(lái)沒(méi)有真正聚焦人才評估的目的而來(lái)構建合理的有效管理流程。
人才評估的目的是什么？就是要確保做出的人才決策是成功的，人才能夠勝任新崗位。
以前績(jì)效優(yōu)異的人才，經(jīng)此流動(dòng)后（因為要到新崗位上，也許是新企業(yè)的新崗位、也許是新業(yè)務(wù)的新崗位等等）能否具有可移植性呢？
億康先達的費羅迪認為可移植性會(huì )遭遇5個(gè)P的挑戰：process（流程）、platform（平臺）、product（產(chǎn)品）、people（團隊）、politics（文化氛圍）。
他認為以前高績(jì)效的員工，被派遣到新的崗位上基于以上的原因未必會(huì )繼續表現出高績(jì)效，要確保高績(jì)效員工勝任新崗位，必須擁有高潛力。
所以人才評估就是要通過(guò)建立高潛力員工的勝任標準來(lái)確保新的人事決策實(shí)現高績(jì)效。
在人才評估里面，潛力勝于績(jì)效。在今天的不確定性商業(yè)環(huán)境下，依靠過(guò)去業(yè)績(jì)表現來(lái)預測未來(lái)的績(jì)效已然失效。億康先達在高管聘用總結出以下高潛力標準：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開(kāi)放和持續學(xué)習的態(tài)度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽(tīng)以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
6、八項能力：戰略導向（全流程思維或全生命周期管理的思維）、市場(chǎng)洞察力（深刻理解外部客戶(hù)與市場(chǎng)競爭對業(yè)務(wù)的影響）、績(jì)效導向（致力于提升業(yè)績(jì)）、客戶(hù)影響力（為客戶(hù)服務(wù)的熱情）、協(xié)作能力與影響力、組織建設能力（選拔與培養優(yōu)秀人才的能力）、團隊領(lǐng)導力（團隊凝聚力）、變革能力（組織變革和人事調配能力）。
谷歌對于谷歌人的一些潛力勝任標準：
1、較強的解決問(wèn)題的能力。
2、較強的學(xué)習能力。
3、領(lǐng)導力（非職權的領(lǐng)導力）。
4、適應不確定性的能力。
5、盡責心（把自己當企業(yè)主而非雇員的精神）。
無(wú)論是億康先達，還是谷歌，他們都聚焦于自己的高潛力的勝任標準來(lái)設置面試流程、工具與方法。也就是說(shuō)，如果要做好人才評估工作，您首先得建立屬于自己企業(yè)的高潛力的標準，如果沒(méi)有高潛力員工的標準，或者這個(gè)標準不能確保員工能勝任崗位工作，那么人才評估毫無(wú)意義。
今天的企業(yè)，單純建立崗位勝任力模型不能保證員工能力持續與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，而建立一個(gè)普適的高潛力標準從根本上可以保證人才和組織持續雙贏(yíng)。
如果把人才評估作為人才與組織長(cháng)期發(fā)展雙贏(yíng)的定位，那么基于傳統的組織、與崗位管理的人才招聘、選拔就會(huì )需要從組織體系上、聘用流程上做徹底的改變。
首先，組織層面，公司得設立相應層級的招聘委員會(huì )，確保人才招聘錄用權限不在從屬某個(gè)部門(mén)經(jīng)理，而是屬于公司、團隊。
其次，在招聘流程上，因為要保證人才與組織的持續相匹配，那么評估過(guò)程必須更加嚴格、謹慎而認真。
這就是為什么，無(wú)論是億康先達，還是谷歌這樣的組織，在企業(yè)里面會(huì )設置招聘委員會(huì )，會(huì )有相對比較冗長(cháng)的招聘流程的主要原因吧。
如果人才潛力符合企業(yè)的勝任標準，即使過(guò)去他的履歷并不十分好看，那么未來(lái)他也會(huì )表現出很好的業(yè)績(jì)。今天企業(yè)做人才評估，應該明白潛力勝于績(jì)效、復雜勝于規模。不要犯了刻舟求劍的思維模式，依據經(jīng)歷和企業(yè)背景放棄了那些真正高績(jì)效的優(yōu)秀人才，要知道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識更新非�？�，真正優(yōu)秀的人才早已經(jīng)開(kāi)始利用這個(gè)時(shí)代的學(xué)習便利性快速的吸收和提升自己能力。
作為在人才聘用領(lǐng)域的發(fā)燒友的筆者，也堅信，未來(lái)那些能夠持續幫助企業(yè)尋訪(fǎng)、并挑選出高潛力人才的伯樂(lè )會(huì )是企業(yè)人才管理服務(wù)的戰略合作伙伴。
我們非�？春眠@一事業(yè)，優(yōu)勢識用管理咨詢(xún)公司也非常期望能和更多有志于在高潛力人才尋訪(fǎng)、評估和引薦一起攜手在這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng )造更大的價(jià)值。
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