簡(jiǎn)述加強集團化財務(wù)管理工作的思考及建議論文

簡(jiǎn)述加強集團化財務(wù)管理工作的思考及建議論文

　　隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷發(fā)展，公司的競爭環(huán)境日益激烈、運營(yíng)環(huán)境日漸復雜。很多公司開(kāi)始尋求橫向或縱向的企業(yè)聯(lián)盟、聯(lián)合、并購、重組，進(jìn)而形成了“企業(yè)集團”這種組織形態(tài)。但集團公司規模龐大、組織靈活性差，使得整個(gè)集團在協(xié)調、整合、運作的過(guò)程中，出現很多困難，尤其是財務(wù)管理能力、財務(wù)控制能力存在諸多問(wèn)題。因此，建立一套科學(xué)、系統的集團化的財務(wù)管理工作體系顯得尤為關(guān)鍵。

　　當前集團化的財務(wù)管理工作存在的問(wèn)題

　　當前集團化的財務(wù)管理工作中，存在的問(wèn)題，主要是財務(wù)控制力的問(wèn)題。具體包括了：

　　(一)資金歸集問(wèn)題

　　集團公司如果想要建立自己的資金池，可能會(huì )遭到子公司的反對和不配合，資金歸集困難。造成這種問(wèn)題的原因是：集團公司的資金被子公司和各個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分成了不同等份，如果對子公司缺乏控制力，那么資金就會(huì )難以聽(tīng)從集團公司的要求進(jìn)行歸集和調配。

　　(二)資金運用問(wèn)題

　　很多集團公司在資金運用上存在誤區，資金投入過(guò)于向某一個(gè)項目集中，或向某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節集中。例如：集團公司傾向于將資金投入到關(guān)鍵項目上，而對其他項目或該項目的產(chǎn)業(yè)鏈上的原材料、銷(xiāo)售渠道問(wèn)題沒(méi)有關(guān)注，整合力度不夠。但原材料對生產(chǎn)質(zhì)量的影響巨大、銷(xiāo)售渠道也直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)的市場(chǎng)占有情況和顧客關(guān)系，間接影響著(zhù)集團公司的企業(yè)形象和股價(jià)。

　　(三)應收賬款問(wèn)題

　　集團公司的應收賬款周轉率低，也是常見(jiàn)的問(wèn)題。集團公司的客戶(hù)，往往是大客戶(hù)或長(cháng)期關(guān)系客戶(hù)，與集團公司有不同程度的內在關(guān)系，因此在生意往來(lái)中，拖欠貨款的情況常常發(fā)生，經(jīng)常出現合同中規定了“現金收付”，但實(shí)際上卻采取承兌匯票收付的情況。

　　(四)財務(wù)控制問(wèn)題

　　集團公司在財務(wù)管理中的一項重要工作，就是建立財務(wù)管理的集中性權力，母公司對下屬的子公司在財務(wù)上必須具有統一指導和控制的駕馭能力。否則，集團公司無(wú)法歸集資金，整體戰略規劃和資金安排將無(wú)法順利進(jìn)行。如果內部控制和監督力度不能夠得到保證，那么其具體的財務(wù)活動(dòng)( 籌資、融資、投資、運營(yíng)、利潤分配等) 將會(huì )難以實(shí)現集團公司的總體財務(wù)目標。同時(shí)，如果沒(méi)有嚴格的內部審計制度對子公司的財務(wù)管理進(jìn)行監督和管理，將無(wú)法規范子公司的財務(wù)行為，會(huì )對集團公司造成財務(wù)風(fēng)險。

　　(五)預算管理問(wèn)題

　　預算管理是進(jìn)行財務(wù)控制的重要方法。通過(guò)制定預算、監督執行和內部審計的形式，實(shí)現集團公司的內部制衡。很多集團公司在制定了預算計劃之后，并沒(méi)有有效執行該計劃，具體表現為：對已經(jīng)制定的預算計劃，鑒于各種原因進(jìn)行改動(dòng)，預算在一定程度上形同虛設;如果超過(guò)預算計劃，并沒(méi)有嚴格執行懲罰措施，甚至根據超額情況，來(lái)修改預算。

　　(六)ERP 系統缺乏財務(wù)管理模塊

　　集團公司中，ERP 系統已經(jīng)非常普及，涉及到計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，在財務(wù)上涉及到應收應付管理、資產(chǎn)管理、成本管理等。但是財務(wù)管理的模塊并沒(méi)有成形，與生產(chǎn)模塊、銷(xiāo)售模塊等的銜接程度不高，僅限于表單的對接和數據的共享，缺乏信息內在聯(lián)系的挖掘，離公司財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò )化、信息化、系統化還有一定的距離。

　　加強集團化財務(wù)工作的措施

　　針對上述的集團化財務(wù)工作所存在的問(wèn)題，提出了如下加強集團化財務(wù)工作的措施。提高集團化財務(wù)工作的效率和效果，保證財務(wù)工作的順利開(kāi)展。

　　首先，加強對子公司的財務(wù)控制管理。集團公司需要定期收集子公司的財務(wù)數據、資金需求、投資需求等，借助集團公司的名義進(jìn)行統一融資，降低融資成本，同時(shí)能夠建立自己的融資中心，將融資權力和現金流都集中到總公司，并將資金分配的權力收歸總公司所有，利于對子公司進(jìn)行財務(wù)控制。而收集資金需求的數據，及時(shí)掌握子公司的日常經(jīng)濟活動(dòng)，通過(guò)對資金監控來(lái)達到對日常經(jīng)營(yíng)的監控。對有突發(fā)性投資需求和資金需求的子公司，集團公司可以從資金池中抽取一部分資金，通過(guò)貼現的方式分配給子公司，一方面保證了子公司的運轉，另一方面也可促進(jìn)子公司合理使用資金。

　　其次，加強資金投入多元化。這一措施是對資金分配多樣化和投資選擇的管理。集團公司不能僅僅將資金過(guò)分集中在某一個(gè)優(yōu)勢項目或一個(gè)局部產(chǎn)業(yè)鏈，這樣會(huì )造成財務(wù)風(fēng)險過(guò)于集中的問(wèn)題。出于分擔風(fēng)險和縱向一體化趨勢的考量，應該加強資金投入多元化，將一部分資金投資到上游產(chǎn)業(yè)鏈，保證原材料供應的穩定性，同時(shí)將一部分資金投入到下游市場(chǎng)，使得公司能夠有機會(huì )直接接觸市場(chǎng)、把握顧客。另外，還可以通過(guò)橫向一體化或多元化戰略，進(jìn)一步擴大集團公司的規模效應。

　　第三，加強預算管理和審計監控。提高集團公司的預算管理權力，以戰略為導向，進(jìn)行全面預算管理。首先，要讓預算計劃和管理具有靈活開(kāi)放的特征，能夠適應環(huán)境的變化而進(jìn)行調整。第二，預算管理必須涵蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，對子公司必須進(jìn)行全面預算管控。另外，預算計劃和管理還需要考慮到企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，適應公司戰略發(fā)展。嚴格對子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的審計確認，審計工作應當按照“集團公司出資到哪里，審計監控就覆蓋到那里”的原則，實(shí)現審計監控工作的全面覆蓋。

　　針對上述的集團化財務(wù)工作所存在的問(wèn)題，集團公司只有通過(guò)建立自己的投資中心、融資中心和利潤中心，加強對子公司的財務(wù)控制管理、資金投入多元化、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合、加強預算管理、審計監控，才能提高集團化財務(wù)管理工作水平，幫助集團公司實(shí)現集團戰略目標。

【簡(jiǎn)述加強集團化財務(wù)管理工作的思考及建議論文】相關(guān)文章：

簡(jiǎn)述網(wǎng)站LOGO設計的思考07-14

簡(jiǎn)述關(guān)于完善事業(yè)單位工程項目財務(wù)管理的幾點(diǎn)思考論文07-04

淺談加強計算教學(xué)論文07-03

如何加強醫院財務(wù)管理探討論文07-04

簡(jiǎn)述建筑裝飾行業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題及對策論文07-04

哲學(xué)與人生的思考論文08-04

淺述醫院財務(wù)管理面臨的問(wèn)題及對策的思考的論文07-04

加強林木保護管理工作的通告04-27

對高職院校舞蹈建設的思考論文07-04

社�；�金管理的幾點(diǎn)思考論文07-03