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工程項目物流管理框架模型論文
1 引言
研究表明，各種大型工程項目中的物資費用在整個(gè)工程造價(jià)中占有相當大的比重，物流費用甚至占到總成本的60%以上11~41。這一特點(diǎn)決定了建筑物流已經(jīng)成為建筑業(yè)的重要利潤源泉。而現行的建設過(guò)程材料管理由于缺乏明確的物流管理思想的指導，材料交付不及時(shí)、大量的現場(chǎng)存儲、不必要的運輸和現場(chǎng)處理，不但增加了物流管理成本造成現場(chǎng)的混亂，甚至導致施工中斷、計劃延遲。因而，若要降低工程項目的成本、提高其管理效率，必須從物流管理的高度進(jìn)行全方位的改革。
工程項目物流較為復雜，需要原材料供應商、制造商、供應商、業(yè)主、設計商、承包商、分包商等各企業(yè)間的高度協(xié)同。因此，分析與研究工程項目物流管理框架模型，對于提高工程項目的管理效率，促進(jìn)我國建筑業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。
2 工程項目物流
工程項目物流的實(shí)踐正在發(fā)展，形式多種多樣。迄今為止，國內外專(zhuān)家學(xué)者們分別對工程項目物流進(jìn)行定義，但并沒(méi)有形成一個(gè)統一或者被廣泛使用的定義。
2.1工程項目物流的定義
A.Agapiou5認為工程項目物流指從原材料的獲取到最終成為完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7認為工程項目物流指施工所需各種資源(原材料、產(chǎn)品、設備、
勞動(dòng)力、技術(shù)以及相關(guān)信息）的流動(dòng)，且在此過(guò)程中確保這些資源在正確的時(shí)間和正確的位置被用來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。顯而易見(jiàn)，這些定義都過(guò)于零散，不全面。
通過(guò)綜合已有專(zhuān)家、學(xué)者的定義，本文認為，工程項目物流指施工現場(chǎng)所有物料、構配件、設備等的采購、運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、配送、信息處理等全過(guò)程。包括從原材料供應商向生產(chǎn)商提供原材料，生產(chǎn)商向供應商提供建筑材料，供應商向工程承包商提供訂購的材料以及材料在現場(chǎng)被運送到施工地點(diǎn)等過(guò)程。工程項目物流管理指通過(guò)施工活動(dòng)之前及其過(guò)程中的計劃、組織、指揮控制活動(dòng)，尋求在合適的時(shí)間、正確的位置、以低廉的成本和較高的質(zhì)量保證:物料供應、存儲、加工處理;計劃控制;現場(chǎng)基礎設施和設備位置；見(jiàn)場(chǎng)物料管理;以及所有與物流和服務(wù)流有關(guān)的信息管理。
2.2工程項目物流的特征
相對于傳統物流，從結構和功能角度來(lái)講，工程項目物流主要具有如下特點(diǎn)：
(1)是匯聚型的物流。它是一個(gè)單向、匯聚型的物流。所有的材料、設備最終被運送到建筑現場(chǎng)，建造成最終產(chǎn)品185。因而，通常只有材料流入物流卻無(wú)產(chǎn)品流出物流。
(2)物流計劃不確定性大。工程項目生產(chǎn)過(guò)程和運輸過(guò)程的不均勻性，使資源的需求和供應不均勻。資源的品種和使用量在施工過(guò)程中大幅度起伏。這些因素使得建設體系不允許所有材料和構件定期供應。
(3)不易確定庫存和作業(yè)層材料。通常情況下，到達現場(chǎng)的材料按事先的布置堆放，并沒(méi)有在任何系統中登記。有些施工現場(chǎng)，雖然有電子表格記錄，但往往由于人工處理滯后于材料移動(dòng)而有缺陷19Jo建筑工程施工期間，不同工種、不同工序的生產(chǎn)、加工幾乎在同一施工現場(chǎng)完成，統計作業(yè)層材料情況也異常復雜。
另外，工程項目物流還具有約束性和一次性，其過(guò)程協(xié)調環(huán)節多、復雜，倉儲成本高等特點(diǎn)。
3工程項目物流管理框架模型
圖2描述了工程項目物流管理的模型框架。工程項目物流的匯聚性特點(diǎn)決定現場(chǎng)物流是整個(gè)物流的核心。且工程項目物流中原材料供應商向生產(chǎn)商提供原材料，生產(chǎn)商向供應商提供建筑物料這兩個(gè)階段的管理與傳統物流管理相似。因此，本文將此部分省略。
Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料協(xié)調員，供應計劃，需求計劃，卸載計劃四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用總物流計劃和日耗物料JIT交付計劃這兩個(gè)層級的物流計劃方法，控制建筑現場(chǎng)的物流管理。筆者認為這些模型或者不符合工程項目物流的特點(diǎn)，不能緊密結合整個(gè)物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特點(diǎn)決定管理模式，本文認為工程項目物流管理框架應主要包括以下六方面。
3.1業(yè)主、設計商和承包商的三重角色
物流為工程項目的施工服務(wù)，始于設計，終于工程現場(chǎng)安裝。工程設計處于物流流程的開(kāi)端，是物流的確定性因素。工程項目管理貫穿物流管理，同時(shí)也是物流的目標。因此，在物流過(guò)程中設計商、承包商和業(yè)主具有重要的作用。在建設全過(guò)程中，他們任何一方都扮演著(zhù)三個(gè)不同的角色:供應者、過(guò)程處理者和客戶(hù)。如圖2所示。業(yè)主是設計商的客戶(hù)，為設計商提供必要的信息和要求。通過(guò)設計商為他提供的服務(wù)，業(yè)主審核設計方案和材料需求計劃，為承包商提供材料規格等信息。在此過(guò)程中，承包商成為設計商的客戶(hù)，通過(guò)設計商的計劃和要求，進(jìn)行施工，為業(yè)主提供滿(mǎn)意的建筑設施。
為保證工程按期完成設計商、承包商和業(yè)主必須高度協(xié)同分析在各個(gè)環(huán)節上的物流信息，合理制定和調節物料需求計劃。
3.2物料需求計劃
SvenBertelsen采用總物流計劃和日耗物料JIT交付計劃。本文認為這種方法不適合實(shí)際運作。建筑工程的進(jìn)度計劃一般分為總進(jìn)度計劃、單項工程進(jìn)度計劃、年(季）進(jìn)度計劃、月進(jìn)度計劃、周進(jìn)度計劃、日施工計劃。故本文采用三個(gè)層級的物料需求計劃方法，即供應計劃、需求計劃和日耗物料交付計劃。
供應計劃指整個(gè)項目所需材料、構配件等的計劃交付日期，且包括對與每一個(gè)供應商材料協(xié)調的詳細說(shuō)明。此計劃在詳細設計階段制定，并且要詳述材料屬于哪一個(gè)單獨工序。制定計劃時(shí)，設計師、承包商和供應商必須密切合作。因此，要求供應商在設計階段就進(jìn)行參與。
需求計劃是供應計劃的詳細版本預測近期所需物料，由所有分包商合作草擬。在施工階段，承包商、供應商、物流管理小組等有關(guān)人員舉行材料控制周例會(huì )。各方代表要識別提前三周的材料供應，確定提前兩周的精確需求，對提前一周的材料供應提出申請，并根據周預測分解以識別每天的材料需求。在下次例會(huì )中，根據施工進(jìn)度以及現場(chǎng)材料的實(shí)際情況，依次提出后續的材料申請。必要時(shí)，采取糾正措施。
曰耗物料交付計劃是對需求計劃的補充，僅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付計劃中采用“組合單元”的概念11(0。一個(gè)組合單元就是一包材料，指在建筑現場(chǎng)某一位置、某一工種、一項作業(yè)所需材料的集合。因此，日耗物料交付計劃就被分成很多個(gè)單元。某一組合單元計劃由相應材料供應商與材料協(xié)調員協(xié)力制定。承包商詳細說(shuō)明組合單元數量、材料類(lèi)型、供應商、接收的承包商，以及計劃規定的交付時(shí)間、運輸方法、交付所需設備和包裝細節。由于包括單元的描述及其計劃交付日期等所有的細節，承包商也可以在早期向供應商下訂單。
供應商按不同的訂單和作業(yè)及工作區域進(jìn)行包裝，按正確的順序將組合單元裝到準備好的集裝箱內。同時(shí)為每一組合單元規定一個(gè)特定的號碼以便識別。單元交付應盡量靠近工作區域。在整個(gè)項目材料交付過(guò)程中，最好雇用某些固定的司機裝貨和交付，使他們熟悉現場(chǎng)布置的變化，選擇最好的卸貨順序。同時(shí)，要求任何錯誤被立刻、直接反饋給有關(guān)各方。因此，必須與供應商建立密切的合作關(guān)系。
3.3庫存在工程項目建設過(guò)程中準確確定庫存非常復雜。文章借鑒制造業(yè)先進(jìn)的管理技術(shù)通過(guò)跟蹤現場(chǎng)倉庫收到的材料和從倉庫支出的材料建立材料庫存信息。跟蹤技術(shù)要求所有的材料交付都配備一個(gè)識別碼，貼在交付的材料上。當材料到達或者從倉庫取出時(shí)，這些識別碼用一個(gè)跟蹤系統來(lái)登記。然后，跟蹤軟件將識別碼、庫存地點(diǎn)和時(shí)間傳送到跟蹤
數據庫。如圖3所示。同時(shí)建立信息反饋系統。由于此庫存數據庫建立在跟蹤進(jìn)貨、出貨基礎上，還可以從中獲得以下信息:某項作業(yè)所需各種物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所發(fā)貨物的位置以及材料在某一特定位置的停留時(shí)間。
3.4作業(yè)層物料流跟蹤系統
由于有些材料直接交付到施工地點(diǎn)，理清庫存時(shí)，也要確定作業(yè)層的材料。因此，要求在材料和作業(yè)之間也要有鏈接。本文引入材料清單（B0M)來(lái)解決此問(wèn)題。一項作業(yè)所需材料可以被認為是該任務(wù)材料清單(BOM)。例如，某項目作業(yè)的B0M如圖4所示。將所需信息輸入庫存信息跟蹤系統構成完整的庫存信息。
反過(guò)來(lái)，如果提供了所有作業(yè)材料的信息，可以決定項目作業(yè)的材料約束。圖5表示某一單項工程周計劃各項作業(yè)及其各自材料之間的鏈接。當項目作業(yè)具備了材料信息，可以發(fā)現那些仍然具有材料約束的作業(yè)，并且將它們重新計劃至往后的日期，同時(shí)修改材料需求計劃。
3.5供應商的主動(dòng)交付
本文將物料需求計劃分為供應計劃、需求計劃和日耗物料交付計劃。通過(guò)早期參與設計過(guò)程及局域網(wǎng)，供應商會(huì )清楚地看到這三種計劃，因而了解即將交付的材料需求。因此，他們可以主動(dòng)通知項目有關(guān)管理人員可能的交付問(wèn)題，且根據已經(jīng)發(fā)現的材料問(wèn)題，調整生產(chǎn)計劃。此方法使供應商可以被賦予按時(shí)交付現場(chǎng)每一作業(yè)所需材料的責任。
對主動(dòng)交付，我們采用項目管理中常用的參數一時(shí)間緩沖器，來(lái)確保某項作業(yè)所需材料不會(huì )耽誤施工。這樣，供應商有了材料需求計劃，按照緩沖天數進(jìn)行交付。如圖6某一單項工程周計劃。假定項目的時(shí)間緩沖器為2天，某供應商交付鋼筋所需時(shí)間是兩天，另一供應商交付磚的時(shí)間是一天。則對周五的作業(yè)，鋼筋供應商應該在作業(yè)開(kāi)始前四天發(fā)貨，磚供應商則應提前三天發(fā)貨。
3.6專(zhuān)門(mén)的物流管理小組
鑒于工程項目物流管理的復雜性，本文指出指定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的物流管理小組經(jīng)營(yíng)整個(gè)物流的運作，作為現場(chǎng)建設管理的一部分。這個(gè)專(zhuān)門(mén)的物流管理小組由所有參與工程項目企業(yè)的高級管理代表組成，或者稱(chēng)為委員會(huì )。此委員會(huì )審視整個(gè)物流管理過(guò)程，解決不可避免的沖突。委員會(huì )制定每天的運作計劃，提供所需材料，協(xié)調單個(gè)承包商的工作，跟蹤與供應商的合作。其主要責任如下1451:
�、贉蕚洮F場(chǎng)計劃，指示交付地點(diǎn)；
�、诮M織計劃材料交付的周例會(huì )；
�、蹍⑴c且幫助定義“組合單元’，確定需求；
�、軝z查交付到現場(chǎng)的物料；
�、菖c材料供應商保持每天碰頭，監控材料的交付；
�、迏f(xié)調普通材料處理設施的使用；
�、咴u價(jià)供應計劃的變更。若確實(shí)需要變更材料供應，采取相應措施；
�、嘟M織收集和歸還可再度使用的材料；
�、崂速M處理；
�、獯_保有關(guān)各方恰當使用物流概念。
4結束語(yǔ)
本文描述了工程項目物流的概念、特點(diǎn)及其管理框架模型。指出業(yè)主、設計商、承包商都扮演著(zhù)三重角色，提出一些制定物料需求計劃、現場(chǎng)材料跟蹤系統，確定庫存的方法。物流管理是建筑業(yè)提高生產(chǎn)力的堅實(shí)基礎。對工程項目物流管理的完善不僅有助于建筑企業(yè)提高競爭力，對我國工程建設科學(xué)管理水平的提高也具有舉足輕重的作用。
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