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請問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)給管理帶來(lái)什么
1968年的平安夜，阿波羅8號成為第一個(gè)繞月航行的人造飛船。在它返回地球的時(shí)候，一位地面控制人員的兒子問(wèn)爸爸，“是誰(shuí)在駕駛飛船?”這位工作人員把兒子的問(wèn)題傳給了阿波羅8號，宇航員比爾安德斯回答說(shuō)，“我想現在主要是牛頓在駕駛�！�
管理學(xué)大師加里哈默爾以這個(gè)有意思的科技史插曲作為自己的新著(zhù)《管理的未來(lái)》的開(kāi)頭，他覺(jué)得上面的這段對話(huà)有著(zhù)非常深刻的隱喻色彩。如果現在問(wèn)一家企業(yè)的員工，“是誰(shuí)在管理你們的公司?”員工可能會(huì )回答是CEO或管理團隊，但是哈默爾認為，比爾安德斯式的回答應當是：現在還是那一小群早已作古的管理理論家和管理實(shí)踐者在管理著(zhù)我們的企業(yè)，他們在20世紀初發(fā)明了“現代”管理的規則和慣例�！八麄兊闹I旨已經(jīng)傳頌數十載，無(wú)形中塑造了今天公司配置資源、設定預算、分配權力、獎酬員工及做決策的方式�！�
哈默爾長(cháng)期任教于倫敦商學(xué)院，于20世紀90年代提出“戰略意圖”、“核心競爭力” 等重要的管理概念，并由此確立了自己的戰略學(xué)權威地位。后來(lái)他參與發(fā)起成立“管理創(chuàng )新實(shí)驗室”，致力于研究在IT和互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)革命背景下組織管理創(chuàng )新的課題，他從管理學(xué)歷史演進(jìn)的大視角對管理的未來(lái)愿景做了許多推演和設想，對以科層制為特征的“現代”管理體系進(jìn)行了批判性的思考和梳理。
目前企業(yè)的現狀基本上是“21 世紀基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20 世紀中期的管理流程和19 世紀的管理原則”的三位一體。
管理面臨的大問(wèn)題
哈默爾發(fā)現，新技術(shù)革命和全球化浪潮使得組織管理在新世紀之初就開(kāi)始面臨前所未有的挑戰，管理已經(jīng)處在一個(gè)深刻變革的節點(diǎn)上。作為理解這一變革趨勢背景的出發(fā)點(diǎn)，我們可以首先對下列問(wèn)題深入思考：
● 如何使組織(無(wú)論在運營(yíng)層面還是在戰略層面)具有足夠的靈活性?
在這個(gè)以快速變革為特征的時(shí)代，任何組織，無(wú)論其規模大小都必須像關(guān)注效率一樣關(guān)注自身的適應能力。倫敦商學(xué)院管理創(chuàng )新實(shí)驗室對眾多企業(yè)案例的研究也表明，企業(yè)的深層變革往往都是短暫的、項目式的和危機驅動(dòng)的行為，而很少是持續的、機會(huì )驅動(dòng)的以及基于組織內在學(xué)習和適應能力的行為。
● 如何把管理創(chuàng )新作為一種系統性的能力，讓組織的每一名成員都成為創(chuàng )新者?
看看今天的互聯(lián)網(wǎng)上活躍的眾多IT高手、社交明星、博客作者、播客明星;再看看組織內部普遍被視為“可以半編程的機器人”式的員工，馬上就可以明顯地看到組織變革的潛力。企業(yè)要發(fā)展就必須創(chuàng )新。但不幸的是，大多數組織的管理體系還是傳統的科層制體系(它們是在大約100多年前被發(fā)明出來(lái)的)，這種體系鼓勵的是遵從和一致，而不是顛覆性的思考和大膽的實(shí)驗精神。這種管理體系必須得到徹底的變革。
● 如何創(chuàng )造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍?
今天的經(jīng)濟越來(lái)越成為一種“創(chuàng )造性經(jīng)濟”，企業(yè)僅僅從市場(chǎng)上招聘到符合崗位說(shuō)明書(shū)上羅列的“服從”、“勤勉”和“專(zhuān)業(yè)知識”等等素質(zhì)的員工是不夠的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，價(jià)值的創(chuàng )造，實(shí)際上依靠的是員工的自動(dòng)自發(fā)，要看他們是不是愿意每天帶著(zhù)主動(dòng)性、創(chuàng )造性和激情投入到工作中來(lái)。
哈默爾認為，上述3個(gè)問(wèn)題是傳統管理體系的系統性問(wèn)題，或者說(shuō)是這一傳統管理體系的與生俱來(lái)的“設計缺陷”�？茖又乒芾眢w系曾經(jīng)為人類(lèi)的技術(shù)、經(jīng)濟、社會(huì )發(fā)展做出了很大的貢獻，但是它已經(jīng)到了自己進(jìn)化的極限，已經(jīng)難以勝任21世紀的管理挑戰。
互聯(lián)網(wǎng)：管理創(chuàng )新的動(dòng)力
麥肯錫公司的合伙人羅威爾布萊恩非常贊同哈默爾管理模式需要徹底創(chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)。他認為，以科層制/官僚制為特征的現代管理體系是順應機器大工業(yè)的管理需求而產(chǎn)生的，現在數字化和全球化帶來(lái)的挑戰需要一個(gè)全新的組織和管理模式來(lái)應對�，F代管理體系從19世紀末的泰勒，到20世紀20年代的斯隆，再到20世紀60~70年代的德魯克和馬文鮑爾才最終成熟起來(lái)，并且逐漸被世界廣泛接受。新的管理模式，或者“管理2.0”的出現可能也需要一個(gè)過(guò)程。但是哈默爾認為這個(gè)過(guò)程應該不會(huì )像現代管理體系那樣用近100年的時(shí)間才逐漸成熟完備，這是因為我們現在有了互聯(lián)網(wǎng)。
過(guò)去10年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓商業(yè)發(fā)生了巨大的改變。它使得環(huán)球實(shí)時(shí)供應鏈、24/7客戶(hù)服務(wù)以及產(chǎn)品和服務(wù)的數字營(yíng)銷(xiāo)成為可能;它降低了區域和組織間的協(xié)調成本，讓企業(yè)方便地通過(guò)外包等手段降低了工資成本;在出版、音樂(lè )、旅行、零售和保險等領(lǐng)域，一些初創(chuàng )企業(yè)通過(guò)基于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性商業(yè)模式改寫(xiě)了產(chǎn)業(yè)格局。
互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響可謂普遍而深入，但是看一下目前大多數企業(yè)里的一如既往的戰略、目標、決策、資源配置、指揮協(xié)調方法和過(guò)程，就可以發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)對管理的影響還相當有限。但是互聯(lián)網(wǎng)作為迄今為止人類(lèi)創(chuàng )造的最具適應性和創(chuàng )造性，以及最具魅力的事物，也為管理創(chuàng )新提供了新技術(shù)、新動(dòng)力以及新的理念和可能性，例如：①每個(gè)人都擁有話(huà)語(yǔ)權，②創(chuàng )造工具廣泛分布在各個(gè)角落，③開(kāi)展實(shí)驗變得輕而易舉，④能力比職位和頭銜更重要，⑤承諾是自愿的，⑥權力來(lái)自基層的授予，⑦權威處于流動(dòng)狀態(tài)，并且只會(huì )附著(zhù)在創(chuàng )造價(jià)值的地方，⑧唯一存在的層級是“自然的”層級，⑨人們自由形成社區，個(gè)人可接觸和掌握信息，⑩幾乎任何事情都具有去中心化的特征，各種創(chuàng )意之間展開(kāi)公平競爭，買(mǎi)賣(mài)雙方可以輕松地找到彼此，資源可以自由追隨機會(huì )，基于平等磋商的決策，……
如果從管理的本質(zhì)上來(lái)理解，可以更清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)之于管理創(chuàng )新的深刻意義。如圖所示，管理的目的在于放大和聚合人的能力：一方面通過(guò)向工作者提供適當的工具、激勵和工作環(huán)境讓他們發(fā)揮出自己的最大潛能，另一方面一些方法把這些被釋放的能力聚合起來(lái)從而實(shí)現一己之力難以達成的目標�；ヂ�(lián)網(wǎng)通過(guò)廣泛而實(shí)時(shí)的聯(lián)接，通過(guò)各種新的在線(xiàn)交流和協(xié)作工具，在放大和聚合人的創(chuàng )造力方面正在發(fā)揮前所未有的作用;在Linux軟件和Second Life虛擬社會(huì )上面，我們可以感受到這種力量是多么的巨大。
在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前，在動(dòng)員人的努力方面只有兩個(gè)選擇：培育一個(gè)市場(chǎng)或者建立一個(gè)科層制組織。市場(chǎng)能夠充分調動(dòng)人的熱情和主動(dòng)性，科層制組織能夠聚合人的努力，使得A380客機這樣的巨型項目得以順利進(jìn)行。但是由于科層制的內在缺陷(如官僚主義、短視的領(lǐng)導力、組織慣性)，它在放大人的能力方面乏善可陳。因為科層制首先強調的是遵從和一致，而不是主動(dòng)性和創(chuàng )造性。但是現在互聯(lián)網(wǎng)可以讓我們超越在市場(chǎng)和科層制之間非此即彼的選擇，讓我們有可能在作為大企業(yè)一員時(shí)不以犧牲人性為代價(jià)，讓我們可以在保持效率時(shí)仍然具有高度的創(chuàng )造性，讓我們在做大量工作時(shí)還在熱愛(ài)這些工作。
管理的本質(zhì)
現在的問(wèn)題是，大多數管理者還沒(méi)有真正意識到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對管理可能產(chǎn)生的影響。哈默爾認為，這也是可以理解的。從歷史上看，組織和管理創(chuàng )新都是滯后于技術(shù)創(chuàng )新。例如17世紀末步槍開(kāi)始在歐洲戰場(chǎng)上投入使用時(shí)，很長(cháng)一段時(shí)間內作戰編隊仍舊采用冷兵器時(shí)代的方形縱深隊形(隊形中間弓箭手射出的箭越過(guò)前面戰友的頭飛向敵人)，大概在100年之后，編隊隊形的規模和范圍才有了較大的改變，以更好地發(fā)揮步槍的優(yōu)勢，這期間幾代將軍死去，方才讓新的軍事指揮者得以放手嘗試和采用新的作戰方法。
哈默爾認為，管理者需要認識到，目前企業(yè)的現狀基本上是“21世紀基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體。要利用互聯(lián)網(wǎng)的力量實(shí)現管理體系的創(chuàng )新，從而為企業(yè)打造真正持久的競爭優(yōu)勢，管理者首先要顛覆和揚棄傳統的管理原則和管理理念，他們的思維應當從“如何讓員工服務(wù)于組織的目標?”，轉變?yōu)椤叭绾胃脑旖M織，以更好地激發(fā)員工的創(chuàng )造力、熱情和主動(dòng)性?”，他們需要認識到，想象力和承諾這兩樣東西，員工每天都有權選擇是否把它們帶到自己的工作里來(lái)。
“設計缺陷”和互聯(lián)網(wǎng)修補方案
哈默爾認為，有5大內在的“設計缺陷”決定了傳統的科層制組織管理模式在21世紀的管理挑戰前顯得已成強弩之末，而互聯(lián)網(wǎng)能夠提供相應的修補方案。
● 第一，權力分配決定話(huà)語(yǔ)權。層級組織中越是處于下層的員工，或者說(shuō)越是持非傳統觀(guān)點(diǎn)的員工，就越?jīng)]有被聽(tīng)取意見(jiàn)的機會(huì )。反之，高級管理人員往往因為位于頂層，他們的聲音就具有了很高的“可信系數”。
互聯(lián)網(wǎng)方案：意見(jiàn)民主化�；ヂ�(lián)網(wǎng)是一種思想統治(thoughtocracy)，它徹底摧毀了精英對話(huà)語(yǔ)權的壟斷，造成了線(xiàn)上的意見(jiàn)洪流。如果管理者希望有效地提升組織里對話(huà)和決策的質(zhì)量，可以考慮大膽地鼓勵員工寫(xiě)內部博客(如果他們希望匿名就讓他們匿名)，可以讓高管人員對最熱門(mén)的博客帖子給予反饋，讓一個(gè)員工委員會(huì )對月度最佳帖子(例如最具思想性的、最逗的、最勇敢的帖子)進(jìn)行獎勵。當然，這
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