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人力資源管理互聯(lián)網(wǎng)化，別把互聯(lián)網(wǎng)思維當成筐
最近有很多騙子，他們都在講一個(gè)話(huà)題叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”，感覺(jué)互聯(lián)網(wǎng)思維成了一個(gè)筐，啥都可以往里裝。我覺(jué)得這是在誤導大家，互聯(lián)網(wǎng)思維不是在互聯(lián)網(wǎng)上做宣傳、賣(mài)東西，或者僅僅只是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。它應該包括以下方面：
互聯(lián)網(wǎng)對原有的價(jià)值鏈進(jìn)行摧毀，把你的客戶(hù)都變成用戶(hù)，然后再在新的地方創(chuàng )造客戶(hù)。傳統企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，生意模式可以不變，但是你要先獲得你用戶(hù)的認可。
體驗為王
在今天高度同質(zhì)化競爭時(shí)代，賣(mài)功能或者創(chuàng )造價(jià)值都不夠了，最重要的是體驗。在未來(lái)，一個(gè)品牌無(wú)論你打多少廣告，沒(méi)有粉絲的品牌就不再叫品牌，如果有一萬(wàn)粉絲愿意為你拋頭顱灑熱血，那就是在為你創(chuàng )造價(jià)值。
免費模式
免費模式是互聯(lián)網(wǎng)里最可怕的武功，它實(shí)際上是一種顛覆的手段。但是在干掉很多傳統行業(yè)的同時(shí)，我們還必須要做價(jià)值鏈的延長(cháng)，建立新的價(jià)值鏈。
顛覆創(chuàng )新
所有的創(chuàng )新在互聯(lián)網(wǎng)上都是自下而上的，并且很多創(chuàng )新是由外而內的。當你要去做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新或者當你要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，你企業(yè)內部的文化、企業(yè)內部的管理架構可能也要做創(chuàng )新�；ヂ�(lián)網(wǎng)是網(wǎng)聚人的力量，公司里一些年輕人有一些顛覆性的想法，如果能夠在公司內部得到支持也許就能實(shí)現更大的創(chuàng )新。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，微信如果它不是騰訊的一個(gè)非核心部門(mén)，可能就做不成。正是邊緣化的組織架構使其具備可以進(jìn)行顛覆性創(chuàng )新的機會(huì )。如果沒(méi)有微信，騰訊今年差不多歇菜了，但是有了微信，我們都歇菜了。
從一個(gè)呼叫中心看管理人的變化
作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的落后分子，我最近在參觀(guān)了中信銀行的信用卡中心之后，很受啟發(fā)。呼叫中心的管理其實(shí)是人力資源管理中的一大挑戰和難題。在總經(jīng)理陳勁的帶領(lǐng)下，這個(gè)中心經(jīng)過(guò)8年發(fā)展，用戶(hù)超過(guò)8000萬(wàn)人，并且屢獲國內外大獎。他們是怎么做到的?
數據說(shuō)話(huà)
隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現場(chǎng)和員工個(gè)人的數據，來(lái)加強工作針對性。過(guò)去人力資源管理都是文科生，現在要把情感變成數據。
管理自主
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工的工作要發(fā)生變化。員工作為一個(gè)個(gè)體，他的管理要具有自主性，要具有互動(dòng)性，要簡(jiǎn)單、快樂(lè )、好玩。
組織跨界
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織設計、工作設計應該是每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)之間的功能都能更好地配合，做到更好地跨界。
不能過(guò)高期許空降兵
三個(gè)改變倒逼轉型
當前外部環(huán)境的三個(gè)改變正在倒逼企業(yè)轉型。第一是快錢(qián)時(shí)代結束了，市場(chǎng)起決定性作用;第二是互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切;第三是消費者的需求開(kāi)始多元化。
轉型升級從內部開(kāi)始
人才戰略不是簡(jiǎn)單的人的問(wèn)題，而是系統的組織能力的提升。要提升企業(yè)的組織能力，需要通過(guò)文化、系統和人才三大方面的組合拳。企業(yè)在轉型升級上不能過(guò)高期許空降兵，企業(yè)任何的轉型升級一定是從內部開(kāi)始，從自身的體系、自身的員工和自身的文化開(kāi)始做起。
土豪要升級
目前在蒙牛的人才體系建設里，我們提出了“蒙牛100”的概念，實(shí)行由內而外的人才轉型，其最核心的是中層管理。除了在TOP20的高管層引入一些具有國際視野的人才之外，中間層的管理者還是要保證是從原有組織中挖掘出來(lái)的�，F在我們內部有個(gè)口號：土豪要升級，員工要進(jìn)步，小伙伴要創(chuàng )新，憑本事吃飯，自己做文章。
下降用人成本和提升組織效率
南方水泥當初在組建過(guò)程中需要整合幾百家企業(yè)，如此大規模的整合曾受到質(zhì)疑：GM(總經(jīng)理)和CFO(首席財務(wù)官)從哪里來(lái)，效益從哪里來(lái)?我的經(jīng)驗是通過(guò)用人成本的下降和組織效率的提升來(lái)打造核心競爭力。
大膽做減法
CHO(首席人力資源官)的常規思維是滿(mǎn)市場(chǎng)的招人。但是我認為應該拒絕做加法，大膽做減法。我們其實(shí)不需要這么多的總經(jīng)理，完全可以通過(guò)五湖四海內部循環(huán)的理念。我們在對企業(yè)進(jìn)行持續組織優(yōu)化和整合后形成一個(gè)二級組織體系，對總部以下幾個(gè)區域公司進(jìn)行合并，形成若干個(gè)企業(yè)主體由一套經(jīng)營(yíng)班子管理的架構，最終實(shí)現管理機構減少170多個(gè)，高管職務(wù)減少180多個(gè)。
資源配置
在企業(yè)的轉型中，CHO必須以更多科學(xué)管理基礎為源動(dòng)力，以更長(cháng)遠的思考和寬廣的視野來(lái)考慮人才問(wèn)題，并且通過(guò)配置資源的能力，把CHO的工作和CEO緊密結合起來(lái)，才能最終為企業(yè)做出長(cháng)遠高效的貢獻。
洞悉需求背后邏輯
如果只是老板需要什么人你就給他找什么樣的人，那這個(gè)CHO充其量只能算是合格，只有當你能夠深刻洞悉需求背后的邏輯，你對企業(yè)的貢獻度才會(huì )大大提升。
職業(yè)經(jīng)理人自身求變
人力資源總監最恐懼的其實(shí)是換CEO，這意味著(zhù)整個(gè)戰略班子、員工士氣乃至所有組織都會(huì )發(fā)生變化。我在TCL十年時(shí)間，經(jīng)歷了很多次CEO的變更，每一次變更幾乎都是一次浴火重生。
一項研究表明職業(yè)CEO的壽命從2000年的十年逐年遞減到現在不到五年，職業(yè)持續的最大障礙在于人崗不匹配和CEO自我認知發(fā)生了問(wèn)題。當一個(gè)CEO他身心不夠健康、人格不能健全時(shí)，你很難讓他用清晰的思路和戰略的眼光把企業(yè)帶到健康的程度。
人都是有惰性的，真正天生熱愛(ài)改變的人不會(huì )超過(guò)3%。最近大家談得比較熱的詞是互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)真的在談?wù)撨@個(gè)詞的大部分都是大叔級人群，因為很多年輕人本身就是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。而目前企業(yè)的發(fā)展都在受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊，如果這個(gè)CEO能夠快速學(xué)習、真正接受互聯(lián)網(wǎng)思維，那么他帶領(lǐng)的企業(yè)才能走下去。如果不能，我們很難實(shí)現換腦，只能選擇換人。
兼顧團隊
在當前職業(yè)經(jīng)理人機制還沒(méi)完全建立的情況下，如何選拔人才其實(shí)是老板需要考慮的事情。那么老板在選擇合適的人才時(shí)，該如何去考慮呢?第一，具有長(cháng)遠的戰略眼光;第二，在任期間能把事情做對做好;第三，具有開(kāi)拓創(chuàng )新的能力;第四，優(yōu)秀的語(yǔ)言表達能力和領(lǐng)袖氣質(zhì);第五，良好的邏輯思維能力以及分析決策能力;第六，應變能力;最后是駕馭團隊的能力。很多想要往上晉升的副總裁往往在考評時(shí)過(guò)于表現自己突出自己，其實(shí)恰恰犯了大忌。韓國女總統樸槿惠曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：要想企業(yè)走得快，你一個(gè)人走;要想企業(yè)走得遠，一個(gè)團隊的人走。
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