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如何打造共享的知識文化
知識文化塑造之道:木桶理論的啟示
那么，究竟應該怎么樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢?我們發(fā)現，有很多企業(yè)會(huì )經(jīng)常陷入“就文化談文化”的又一個(gè)困境。事實(shí)上，文化問(wèn)題的解決常常依賴(lài)于文化之外的手段。
談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類(lèi)別到知識管理，覺(jué)得知識管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個(gè)知識木通的各塊木板是具有成長(cháng)特性的，能夠保障這個(gè)知識木桶能夠盛放因知識共享和創(chuàng )新而產(chǎn)生的更多知識。
那么，這樣的一個(gè)知識木捅到底應該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢?以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨構造木捅，卻發(fā)現難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現不同木板之間仍會(huì )留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發(fā)現，要裝配一個(gè)密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類(lèi)型的木板:
· 戰略型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰略型木板時(shí)，常常需要從知識管理建設愿景、知識管理長(cháng)短期目標、知識管理建設策略等幾方面來(lái)入手。
· 業(yè)務(wù)型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經(jīng)過(guò)系統梳理的，是和業(yè)務(wù)相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節需要參考哪些信息?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?
· 管理型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業(yè)知識管理的推動(dòng)組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評選最佳知識共享部門(mén)、最佳專(zhuān)業(yè)社區、知識貢獻杰出員工，并采取財務(wù)激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書(shū)，并發(fā)給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎人員名單等等。
· 系統型木板:這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經(jīng)離不開(kāi)知識管理系統，大家共享知識、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰(shuí)也不會(huì )覺(jué)得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識貢獻的激勵制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門(mén)子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱(chēng)ShareNet的知識共享網(wǎng)以前，西門(mén)子信息通訊集團(ICN)的情況不足人意:權力集中導致的信息集中于集團總部，各部門(mén)之間缺乏合作導致無(wú)效競爭，大家都在‘重復發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標:將西門(mén)子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎的企業(yè)，轉變成為一個(gè)以知識、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎的企業(yè)。那么，西門(mén)子是用什么來(lái)激勵ShareNet用戶(hù)共享知識?他們通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎勵計劃(The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System)來(lái)激勵員工共享能有價(jià)值的知識。在西門(mén)子通信網(wǎng)絡(luò )集團員工可以通過(guò)知識共享活動(dòng)獲得‘知識股票’，‘持股量’積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎勵。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機會(huì )。
知識文化推動(dòng)之路:變革之心，而不是變革之腦
知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力?如何在企業(yè)中一步步落實(shí)?也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。
從這個(gè)角度來(lái)看，就需要有一種科學(xué)、實(shí)用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導學(xué)和變革權威約翰·科特(John Kotter)在其著(zhù)作《變革之心》中認為，“目睹——感受——變革”的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀(guān)印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發(fā)生，而不是常見(jiàn)的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過(guò)程來(lái)改變自己的行為。這里的核心就在于:改變行為更多的依賴(lài)于變革之心，而不是變革之腦。
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