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如何讓管理層成企業(yè)戰略伙伴
國內經(jīng)常會(huì )看到這樣的新聞：一家快速成長(cháng)的企業(yè)，突然發(fā)生高層“地震”，企業(yè)的高層人士出去另立門(mén)戶(hù)。說(shuō)穿了，發(fā)生這種事情的原因無(wú)非是企業(yè)在內部權力和利益的平衡方面，無(wú)法讓所有的核心人員滿(mǎn)意。
比如，牛根生從伊利出去后做的仍然是乳業(yè)，陸強華的幾次跳槽都沒(méi)有離開(kāi)家電的老本行。于是，關(guān)于企業(yè)，總是因為業(yè)務(wù)“太相似”而令人無(wú)所適從；關(guān)于企業(yè)家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就沒(méi)有什么“來(lái)頭”，當然也就沒(méi)有什么“去路”。
因此，在形容中國經(jīng)濟特點(diǎn)的熱門(mén)術(shù)語(yǔ)中，產(chǎn)業(yè)重構、產(chǎn)品重構、低水平重復這三個(gè)詞兒后面，再加上一個(gè)“企業(yè)家和經(jīng)理人的中國制造”。
牛根生，原來(lái)是伊利的副總，這個(gè)“不適合”作副總的人后來(lái)成了蒙牛的老總，并且在“青出于藍”的懸念里，把蒙牛做到4年成長(cháng)20倍的速跑冠軍。雖然沒(méi)有對伊利形成一劍封喉的利害，但是，我們要強調的問(wèn)題是：假如牛根生不分出去會(huì )怎么樣?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意義又是什么？
讓我們設想另外一種“活法”：伊利給牛根生一條“活路”，就像發(fā)達國家企業(yè)里慣長(cháng)的“事業(yè)部制”，給他一個(gè)更適合的空間，任憑他呼風(fēng)喚雨，任由他左右逢源，伊利不僅少了一個(gè)宿敵，而且多了一半的江山。
然而，這樣一種天大的好事無(wú)異于天上掉餡餅，很少會(huì )發(fā)生在我們這塊據說(shuō)是充滿(mǎn)生機與活力的土地上。
我們需要在企業(yè)內部給“人才”一種能夠自主創(chuàng )業(yè)的氛圍。只要你有發(fā)明，有業(yè)務(wù)，有能為公司賺錢(qián)的項目，你就能夠得到應有的尊重，獲得相應的地位，拿到和你想得一樣多的高薪，根本就用不著(zhù)跳槽，挖也挖不走――既然在哪兒都一樣，就沒(méi)有必要“窩里窩外”的折騰。
傳統的企業(yè)組織結構很少會(huì )采用“合伙制”，通常是按權力的大小形成企業(yè)的金字塔型組織。上層的管理團隊只是一個(gè)極小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性經(jīng)常被忽視，因為其他人都是打工者。這種企業(yè)組織結構的缺點(diǎn)是難以形成具有凝聚力的企業(yè)文化。
可以想像，就在“高層地震”的不斷輪回中，企業(yè)資源被反復地浪費掉、過(guò)濾掉和打磨掉；同時(shí)，員工的觀(guān)念被還原、被抽象并被重放到一種更原始、更初級和更落后的狀態(tài)，這是很可怕的后果。
讓管理層成為戰略伙伴，第一不是烏合之眾，第二不是強弩之末，第三不是弱肉強食，第四不是樹(shù)倒猢猻散，它是一種有機運轉的生態(tài)建設，是渾然一體的聯(lián)袂出演，是心曠神怡的天作之合。
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