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醫藥銷(xiāo)售案例分析
醫藥企業(yè)是“以營(yíng)銷(xiāo)為核心”,而不是“以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為核心”.只有醫藥企業(yè)的所有部門(mén)都以利潤為核心,才能準確地預估銷(xiāo)售量、合理地運用資源(人力、物力、財務(wù))、嚴謹的安排生產(chǎn)、及時(shí)的產(chǎn)品配送、銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)方法的統一協(xié)調,這些都會(huì )最終反應到利潤上的多少。以下是小編為大家整理的醫藥銷(xiāo)售案例分析作文，希望能夠幫助到大家。
【案例描述】
因前任經(jīng)理領(lǐng)導失當，XW藥企團隊渙散，業(yè)績(jì)下滑。外聘王經(jīng)理臨危受命，著(zhù)手整頓營(yíng)銷(xiāo)團隊，提升業(yè)績(jì)，意在打造一支高效率、高忠誠度的營(yíng)銷(xiāo)團隊。
1、重塑企業(yè)文化。王經(jīng)理延續先前的營(yíng)銷(xiāo)模式，重新選拔銷(xiāo)售人員。隨后重新打造營(yíng)銷(xiāo)文化。諸如“建設一個(gè)和諧友愛(ài)的營(yíng)銷(xiāo)團隊、建設一個(gè)共同發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)團隊、建設一個(gè)健康長(cháng)壽的營(yíng)銷(xiāo)團隊”等標語(yǔ)隨處可見(jiàn)。銷(xiāo)售人員除了要學(xué)習公司文化理念、產(chǎn)品知識，還要進(jìn)行外部拓展，請醫藥專(zhuān)家講課。半年下來(lái)，銷(xiāo)售人員的心慢慢攏起來(lái)了。
2、宣傳企業(yè)。王經(jīng)理分析認為企業(yè)產(chǎn)品多數靠代理銷(xiāo)售，只要對客戶(hù)守信譽(yù)，宣傳企業(yè)的效果要優(yōu)于宣傳產(chǎn)品。況且，XW藥企有多年的市場(chǎng)根基，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，單純宣傳產(chǎn)品意義不大。宣傳重點(diǎn)放在企業(yè)形象上，在幾個(gè)省的火車(chē)站樹(shù)起了牌子，一些重要市區打公交車(chē)體廣告，在收視率較高的省市電視臺宣傳企業(yè)形象，比如主持人旁邊的道具帶有“XW藥企”字樣，還冠名參加一些選秀和贊助活動(dòng)。
【案例點(diǎn)評】
營(yíng)銷(xiāo)方法本身并沒(méi)有嚴格意義上的對錯之分，關(guān)鍵在于不同情況下要選擇不同的處理方法。企業(yè)想要打造一支優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團隊，就必須慎重選擇職業(yè)經(jīng)理人，在職業(yè)經(jīng)理人上任初期給予高度關(guān)注，保證充分溝通，確保其帶領(lǐng)下的營(yíng)銷(xiāo)團隊不至于太過(guò)偏離健康發(fā)展軌跡。此外，只有加強團隊文化建設，用文化留人，才能建立一支真正有忠誠度、有戰斗力的營(yíng)銷(xiāo)團隊。
【案例策略】
首先，延續先前的營(yíng)銷(xiāo)模式是一種尊重客觀(guān)事實(shí)的表現。通常情況下，中國企業(yè)不缺思路缺執行，中國企業(yè)管理者也通常是人治多于法治，很多管理者在涉及到個(gè)人利益的時(shí)候，特別擅長(cháng)變通，這種變通進(jìn)一步發(fā)展成為上行下效的團隊習慣后，就會(huì )從根本上瓦解團隊的凝聚力和戰斗力。
其次，從生產(chǎn)線(xiàn)選拔銷(xiāo)售人員非常務(wù)實(shí)。從生產(chǎn)線(xiàn)選拔的銷(xiāo)售人員可能在銷(xiāo)售技巧和網(wǎng)絡(luò )資源方面不如外聘人員，但他們更熟悉產(chǎn)品，對企業(yè)的忠誠度也更高。在營(yíng)銷(xiāo)團隊不穩定的特殊時(shí)期，銷(xiāo)售人員對企業(yè)的忠誠度成為最必需的職業(yè)素養和選拔條件，加之這些人員也有一定的悟性，經(jīng)過(guò)系統培養，假以時(shí)日，必能擔當重任。
其三，建立學(xué)習型營(yíng)銷(xiāo)團隊符合企業(yè)發(fā)展需要。目前，醫藥行業(yè)正處于“四新”(即新藥典、新GMP、新排污標準、新醫改經(jīng)濟)時(shí)代，企業(yè)必須及時(shí)根據行業(yè)發(fā)展趨勢調整工作思路，保持學(xué)習的高度熱情。但要注意培訓的實(shí)效性，不要流于形式，否則只會(huì )浪費時(shí)間、浪費資源。
其四，身先士卒是管理者必備的基本素養。按照年度責任書(shū)不拿銷(xiāo)售獎金，在制度面前不以個(gè)人利益為重，只有如此行事才能建立起個(gè)人在團隊的威信，這種做法當然是人心所向。同時(shí)，重視營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其他部門(mén)的溝通，確保銷(xiāo)售工作順暢開(kāi)展，也體現了王經(jīng)理具有豐富的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理經(jīng)驗。事實(shí)證明，國內不少企業(yè)不是死于市場(chǎng)競爭，而是死于內耗。企業(yè)各部門(mén)溝通不暢造成的內耗危害不可估量，因此，做好內部溝通也是營(yíng)銷(xiāo)團隊的成敗關(guān)鍵。
其五，根據企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期制定相應的宣傳策略。藥企有多年的市場(chǎng)根基、產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，在這一前提下，將宣傳重點(diǎn)放在企業(yè)形象的思路非常明智。但是如何選擇企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的宣傳戰略需要根據行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身資源優(yōu)勢等綜合因素進(jìn)行客觀(guān)判斷，否則將會(huì )適得其反。
其六，企業(yè)高管對營(yíng)銷(xiāo)團隊必須有包容心和客觀(guān)評價(jià)。目前，國內一些企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)性越來(lái)越大，這種現象至少說(shuō)明了3方面的問(wèn)題：一是企業(yè)家選擇職業(yè)經(jīng)理人的考察不夠全面;二是在行業(yè)競爭加劇的前提下，企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人期望值過(guò)高;三是部分職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)浮躁。這3方面問(wèn)題不容易得到改變，因為企業(yè)家在選擇職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中不可能進(jìn)行長(cháng)時(shí)間的考評，而且在行業(yè)的大環(huán)境下，企業(yè)家也必然會(huì )對職業(yè)經(jīng)理人寄予厚望，在這種前提下，職業(yè)經(jīng)理人將會(huì )面臨重重壓力，最終的結局就可能是分道揚鑣。因此，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人雙方都需要做出相對準確的判斷和選擇，才能實(shí)現攜手共進(jìn)、持續發(fā)展的和諧局面。
醫藥企業(yè)銷(xiāo)售分析
一、 銷(xiāo)售模式的先天缺陷
1、 仿制產(chǎn)品，缺乏原創(chuàng )優(yōu)勢：一直以來(lái)，國內藥企在藥品研發(fā)上采取的都是仿制方式，化學(xué)藥高達95%以上都是仿制產(chǎn)品，沒(méi)有專(zhuān)利權，由此造成藥品缺乏獨特性，在產(chǎn)品上可發(fā)揮的內容非常缺乏；盡管非專(zhuān)利藥也有其發(fā)展的潛力，但在國內醫藥市場(chǎng)的結構卻過(guò)于單一，其實(shí)中國醫藥科研能力并不弱，只是商業(yè)轉化能力太差。
2、 重復建設，供過(guò)于求：國內藥企高達6000多家，絕大多數都是以化學(xué)藥制造為主，由于缺乏專(zhuān)利技術(shù)，各廠(chǎng)家基本都在3、4類(lèi)新藥上做文章，市場(chǎng)上蜂擁而上的都是雷同的產(chǎn)品，形成重復建設的局面，在供過(guò)于求的情況下，藥企為求生存而采用帶金銷(xiāo)售。
3、 公費醫療，費用競爭：公費醫療作為勞保體制的重要內容，是計劃經(jīng)濟時(shí)代的產(chǎn)物，并延續到市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)期，其造成的后果是病人大開(kāi)“福利藥”，對藥企的影響就是可以借此大幅提高醫生的處方量，并為進(jìn)入公費藥名單而不惜一切代價(jià)增加公關(guān)費用，由此不斷為藥價(jià)虛高“加油”，助長(cháng)了帶金銷(xiāo)售的勢頭。
4、 專(zhuān)管產(chǎn)品，藥價(jià)信息閉塞：由于藥品的特殊性，實(shí)際是屬于國家的專(zhuān)管產(chǎn)品，而且由于各地區的利益，藥廠(chǎng)在申報高價(jià)格時(shí)都會(huì )得到本地政府的支持，在專(zhuān)管產(chǎn)品的名義下，老百姓對藥價(jià)中間各環(huán)節是不熟悉的，也為藥廠(chǎng)提高銷(xiāo)售費用提供了條件。
5、 醫院運作模式不明確：最典型的就是醫藥不分家，以往醫院是靠國家補貼生存的，而現在醫院要靠自身經(jīng)營(yíng)生存，在診療費低的情況下，只能靠賣(mài)藥生存，在這種利益驅動(dòng)下，就形成了帶金銷(xiāo)售盛行的土壤。
二、 產(chǎn)品缺乏生命周期管理
1、 缺乏品牌基礎：這是計劃經(jīng)濟短缺時(shí)代的產(chǎn)物，在調撥體制下，藥廠(chǎng)不需要關(guān)心經(jīng)營(yíng)，只需要按照國家的計劃將藥品生產(chǎn)出來(lái)，國家自然會(huì )通過(guò)采購站一級一級調撥到計劃所需區域，藥廠(chǎng)不需要靠品牌經(jīng)營(yíng)，更談不上產(chǎn)品管理。
2、 傳統藥品化學(xué)名的意識局限：在以往藥品的包裝盒上，最突出的只是藥品的化學(xué)名，而商標（商品名）卻在包裝盒的角落，又小又不明顯，因此在這樣的環(huán)境下，國內醫藥市場(chǎng)盛行的是普藥，藥廠(chǎng)無(wú)法對自身產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行管理。
3、 企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)的局限：由于國內藥企缺乏專(zhuān)利權，重復建設嚴重，企業(yè)根本無(wú)法考慮產(chǎn)品的長(cháng)期發(fā)展，只能注重短期利益，只有在品牌被企業(yè)所重視時(shí)，產(chǎn)品發(fā)展的管理才會(huì )進(jìn)入企業(yè)的視線(xiàn)。
三、 以量為核心的目標管理和績(jì)效管理模式
1、 以銷(xiāo)售量作為公司單一的經(jīng)營(yíng)目標和衡量銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)標準：這種單純的財務(wù)指標往往就構成了銷(xiāo)售政策，從而不可避免地造成銷(xiāo)售人員的短期行為，因為銷(xiāo)售政策決定著(zhù)銷(xiāo)售人員的行為模式。
2、 目標—結果型模式：也是一種利益驅動(dòng)模式，是企業(yè)發(fā)展初期比較粗放的模式，就好像國內當年的承包制，在一定時(shí)期發(fā)揮了作用，但市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，這種模式只會(huì )阻礙企業(yè)的持續發(fā)展。
3、 產(chǎn)品缺乏長(cháng)線(xiàn)品種：之所以采用這種模式，很大程度上是因為藥企多數是短線(xiàn)經(jīng)營(yíng)，由于缺乏長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品，企業(yè)只能追求短期利益，那么銷(xiāo)量自然是唯一的指標，但隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的轉變，短線(xiàn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的處境將日益艱難。
4、 企業(yè)缺乏品牌建設：這也是受企業(yè)短線(xiàn)經(jīng)營(yíng)思路所決定的，短線(xiàn)戰略自然會(huì )形成短線(xiàn)行為，對于費時(shí)費力的品牌建設，自然不在企業(yè)考慮的范圍，但對于有長(cháng)遠戰略眼光的企業(yè)，品牌建設必將成為其重要的經(jīng)營(yíng)目標。
四、 分離的銷(xiāo)售組織模式
1、 總部職能與分部職能脫節，缺乏專(zhuān)業(yè)支持：國內藥企的管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個(gè)地區只有一個(gè)人，根本無(wú)法承擔管理職能，只是單純的業(yè)務(wù)職能，在管理上無(wú)法與總部職能對接。
2、 整體推廣與個(gè)體推廣脫節，依靠個(gè)人之力：由于職能的不對應，藥企的整體推廣和區域的個(gè)體推廣不能有效配合，往往只能依靠醫藥代表的個(gè)人之力開(kāi)展推廣。
3、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與外部銷(xiāo)售分離，缺乏長(cháng)期建設：國內不少規模較小的藥企采取委托第三方進(jìn)行銷(xiāo)售的方式，企業(yè)只負責生產(chǎn)和少數地區的銷(xiāo)售，其他地區則交給另外的公司或者個(gè)人進(jìn)行銷(xiāo)售，這種方式符合小企業(yè)的發(fā)展思路，但在企業(yè)的長(cháng)期建設上則缺乏系統性。
五、 區域開(kāi)發(fā)實(shí)行承包制/底價(jià)制/買(mǎi)斷制
1、 企業(yè)內部費用承包，費用型銷(xiāo)售模式：醫藥企業(yè)對分支機構實(shí)行費用承包體制，制定銷(xiāo)售目標，費用按一定比例從銷(xiāo)售回款中提取，其特點(diǎn)是費用的使用完全由分支機構支配，有助于提高分支機構的積極性，但容易引發(fā)銷(xiāo)售人員的短期行為。
2、 企業(yè)內部底價(jià)銷(xiāo)售，增加銷(xiāo)售人員積極性：這是不少藥企采用的方式，分支機構在銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)與總部之間有一個(gè)結算價(jià)，而具體向醫藥公司和醫院的供貨價(jià)則由分支機構自行決定，中間的差價(jià)則由分支機構留存，用于各項費用和獎金的分配。此方式對銷(xiāo)售人員有一定的積極性，但由于市場(chǎng)的差異性很大，總部對市場(chǎng)和各分支機構的業(yè)務(wù)過(guò)程難以規范。
3、 企業(yè)外部買(mǎi)斷銷(xiāo)售，減少市場(chǎng)投入和風(fēng)險：部分規模較小的藥企，不可能在全國范圍內拓展市場(chǎng)，往往會(huì )以招商的形式，將產(chǎn)品賣(mài)斷給當地的醫藥公司或者醫藥代表，利用其資源使產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，但這種方式完全取決于醫藥公司和醫藥代表的能力，藥企對其沒(méi)有控制權，只能是一種短期的經(jīng)營(yíng)方式。
六、 以人際關(guān)系為核心的客戶(hù)管理
1、 專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售特點(diǎn)：這是由醫生診療的專(zhuān)業(yè)性所決定的，醫藥企業(yè)必須要通過(guò)醫生才能將藥賣(mài)出去，而醫生是具有專(zhuān)業(yè)知識的群體，病人用藥完全取決于醫生的診斷，因此與醫生的個(gè)人溝通就成為非常重要的方式。
2、 減少費用投入：利用個(gè)人關(guān)系開(kāi)展推廣對國內藥企來(lái)說(shuō)是最便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個(gè)人身上的資金基本上都是變動(dòng)費用，包括提成、差價(jià)等，要到藥品賣(mài)出去后才會(huì )產(chǎn)生，企業(yè)自然愿意以此來(lái)調動(dòng)醫藥代表的積極性。
3、 供過(guò)于求，競爭激烈：由于藥企在產(chǎn)品本身和品牌建設上都缺乏優(yōu)勢，可以利用的就只有價(jià)格和人員推廣，而最核心的還是依靠與醫生的人際關(guān)系來(lái)達成銷(xiāo)售的目的，在競爭激烈的環(huán)境中，醫藥代表的個(gè)人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。
4、 醫院內部利益需求：由于醫生需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動(dòng)企業(yè)以此為核心來(lái)構建整套推廣體系，國內藥企的問(wèn)題在于過(guò)度依靠個(gè)人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。
七、 粗放的網(wǎng)絡(luò )管理
1、 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設缺乏系統性：銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)立體的概念，涵蓋了中間商、零售終端以及不同層級的市場(chǎng)，但不少藥企在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)缺乏系統的考慮，往往不假思索地沖著(zhù)中心城市的省醫院、市醫院和醫學(xué)院附屬醫院等大型綜合性三甲醫院而去，而沒(méi)有考慮市場(chǎng)拓展速度、不同的市場(chǎng)層面、競爭產(chǎn)品和市場(chǎng)基礎建設等綜合因素，整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建設沒(méi)有體現出策略性和系統性，在拓展市場(chǎng)時(shí)“事倍而功半”。
2、 零售網(wǎng)絡(luò )缺乏管理：國內藥企普遍對藥店等零售終端缺乏系統管理，但處方藥在醫院如果銷(xiāo)售很好，往往會(huì )自然滲透到藥店，如果此時(shí)能夠及時(shí)理順藥店網(wǎng)絡(luò )，做好終端陳列和營(yíng)業(yè)員教育，則能促進(jìn)企業(yè)品牌的提升，從而配合拉動(dòng)醫院銷(xiāo)售的提升。
3、 缺乏向下級市場(chǎng)的滲透：這是藥企在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設中缺乏立體化的表現，很多企業(yè)往往扎堆在中心城市，大家都盯著(zhù)有限的幾家大型三甲醫院，競爭日益白熱化，其實(shí)在周邊市場(chǎng)更容易拓展，而且由于藥企的產(chǎn)品眾多，不可能都能在中心城市的大型醫院銷(xiāo)售，只有建立了立體化的網(wǎng)絡(luò )，才有利于產(chǎn)品順利地進(jìn)行分銷(xiāo)。
八、 帶金銷(xiāo)售推廣
1、 專(zhuān)業(yè)推廣的特點(diǎn)：由于藥品消費的特殊性，藥企必須借助于醫生的專(zhuān)業(yè)技能，從而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷(xiāo)售的實(shí)施提供了可能性。部分藥企也會(huì )采用專(zhuān)業(yè)推廣會(huì )的形式，但缺乏系統性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。
2、 供過(guò)于求：眾多藥企的眾多雷同的產(chǎn)品，必然造成競爭的加劇，而在利益第一的競爭原則中，在企業(yè)或產(chǎn)品其他條件差異性很小的情況下，帶金銷(xiāo)售是能在短期內迅速見(jiàn)效的一種方式，可以說(shuō)是自然競爭的產(chǎn)物。
3、 醫院內部利益需求：由于醫院利益分配機制的不合理，必然激發(fā)醫務(wù)人員對利益的渴望，灰色收入成為彌補利益的最佳途徑，于是藥企與醫務(wù)人員在利益上一拍即合，給帶金銷(xiāo)售創(chuàng )造了蓬勃發(fā)展的環(huán)境。
4、 企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：當帶金銷(xiāo)售成了公開(kāi)的秘密之時(shí)，藥企已經(jīng)無(wú)法脫離這種模式了，并且隨著(zhù)競爭的不斷加劇，企業(yè)在短期內生存下去的欲望形成了不斷提高帶金比例的局面，使帶金銷(xiāo)售成了唯一可依靠的手段。
5、 藥品價(jià)差空間巨大：當然帶金銷(xiāo)售是需要資金支持的，而這來(lái)自于藥品巨大的價(jià)差空間，醫藥代表可以從廠(chǎng)家拿到低于批發(fā)價(jià)20%的供應價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售，如此大的價(jià)差來(lái)自于國內藥企省去了新藥研發(fā)的巨大費用，再加上地區保護和價(jià)格信息不透明，使廠(chǎng)家可以很高的價(jià)格通過(guò)報批，最終將價(jià)格中的虛高部分用于帶金銷(xiāo)售。
九、 目標-結果的業(yè)務(wù)管理
1、 短期經(jīng)營(yíng)模式：面臨巨大生存壓力的國內藥企形成了短期的經(jīng)營(yíng)思想，因此重財務(wù)硬性目標不重軟性管理目標、重最終結果而不重過(guò)程就成了業(yè)務(wù)管理的模式，諸如費用承包、第三方買(mǎi)斷等都是此種類(lèi)型。
2、 追求銷(xiāo)量快速上升：企業(yè)往往將銷(xiāo)量作為考評銷(xiāo)售人員的唯一指標，而在這種銷(xiāo)售政策的引導下，銷(xiāo)售人員的所有行為都圍繞這個(gè)指標，只要銷(xiāo)量能快速達到企業(yè)要求的指標，銷(xiāo)售人員什么手段都會(huì )用，但對于品牌、網(wǎng)絡(luò )、關(guān)鍵客戶(hù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)秩序等則不在他們的考慮范圍之內，最終會(huì )給企業(yè)帶來(lái)知名的傷害。
3、 不注重銷(xiāo)售業(yè)務(wù)過(guò)程：一句老話(huà)叫做“水到渠成”，這個(gè)“渠”就是業(yè)務(wù)過(guò)程，如果這個(gè)過(guò)程沒(méi)有管理好，“水”是永遠無(wú)法到達目的地，單純注重目標而不注重過(guò)程，企業(yè)得到的都是短期效益，而只有管理過(guò)程才能使企業(yè)贏(yíng)得持續發(fā)展。
十、 單兵作戰的人員管理
1、 渠道專(zhuān)業(yè)性的特點(diǎn)：一對一溝通是處方藥推廣的特點(diǎn)，藥品的進(jìn)院和宣傳、人際關(guān)系的建立和維護等都是依靠醫藥代表獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時(shí)在以目標-結果型導向的經(jīng)營(yíng)模式下，大部分醫藥代表都是單兵作戰。
2、 缺乏系統的推廣模式：很多藥企過(guò)于依賴(lài)銷(xiāo)售人員，認為處方藥推廣只需要醫藥代表的個(gè)人能力，不需要什么復雜的推廣方法，只要能找到銷(xiāo)售技巧好的醫藥代表就可以了，在內部人員管理上采取的是傳統的經(jīng)驗交流式方法，靠醫藥代表個(gè)人去“悟”，從而造成醫藥代表的銷(xiāo)售技巧難以得到迅速提升，銷(xiāo)售效果也難以很好控制。
3、 缺乏長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的意識：要建立一支富有戰斗力的銷(xiāo)售團隊，就必須建立一套系統的業(yè)務(wù)控制體制和培訓體制，通過(guò)制度和教育迅速提升銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)技能，但很多藥企基于短期經(jīng)營(yíng)的思路，不愿意投入過(guò)多的費用和精力來(lái)培養人才，擔心人才流失，只愿意用人而不愿育人，則只能靠醫藥代表個(gè)人來(lái)打天下了。
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