- 相關(guān)推薦
“業(yè)績(jì)”量化考核IT公司行政人員的方法
企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績(jì)”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門(mén)，比如行政部門(mén)，甚至業(yè)務(wù)部門(mén)中的有些非業(yè)務(wù)人員(比如秘書(shū))，他們的“業(yè)績(jì)”如何考核?
“業(yè)績(jì)”量化靠計劃管理
“業(yè)績(jì)”并不只是那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jì)，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況;其中有些“業(yè)績(jì)”是無(wú)法用經(jīng)濟指標來(lái)衡量的。那么，如何考核這些無(wú)法直接用經(jīng)濟指標來(lái)衡量的“業(yè)績(jì)”?從實(shí)踐來(lái)看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這一問(wèn)題。
1.計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉換成可以用比較精確的數字來(lái)加以衡量的工作。這里的要素有三：一定質(zhì)量要求下的、工作量和工作進(jìn)度。
2.計劃管理并不是一個(gè)單一的計劃，而是有著(zhù)多維精確刻度的計劃體系，它命名整個(gè)企業(yè)的工作，從長(cháng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)到每一個(gè)員工，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的工作。
這樣一來(lái)，實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計劃管理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績(jì)”考核統一起來(lái)了。
“素質(zhì)”考核考什么?
IT企業(yè)不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務(wù)人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現出這種差別。
“素質(zhì)”考核必須體現積極的價(jià)值導向。
通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有10項，其中有“勞動(dòng)紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無(wú)重點(diǎn)。且不說(shuō)有些指標是否適合考評，也不說(shuō)對所有人都做統一要求是否合適，單說(shuō)如此求全責備，四平八穩，就會(huì )使人畏首畏尾趑趄不前。
對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應當根據各個(gè)崗位的不同要求做不同的考核, 而且要突出抓住少數幾個(gè)體現企業(yè)積極的價(jià)值導向的“關(guān)鍵指標”，不宜如此面面俱到。
“素質(zhì)”考評中究竟應該考查什么?
在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應做三個(gè)層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對干部的基本要求，處于基礎地位，分數可以占一定比例。但是應當側重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮、控制等方面的能力來(lái)考查，其核心是協(xié)調能力;這是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例�！澳芊裢ㄟ^(guò)自己的創(chuàng )新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會(huì )形象做出較大貢獻”，則是對管理者的最高要求，分數比例雖不大，卻體現了公司的價(jià)值導向，是極為重要的。
對于管理人員，還應該根據公司領(lǐng)導(高層)、部門(mén)領(lǐng)導(中層)和主管(基層)三級分別做不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點(diǎn)和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點(diǎn)應有所不同。
如對高層領(lǐng)導干部要特別注重其思維能力、協(xié)調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思維能力、協(xié)調能力、技術(shù)能力則應大體均衡。從實(shí)踐來(lái)看，對于高層，這三種能力的比例要求應是50∶40∶10, 對于中層，應是30∶40∶30, 對于基層，則是10∶30∶60。另外，在對干部的管理能力的考查中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%, 中層干部的這個(gè)比例分配應該是20%、15%、20%、35%、10%, 基層干部則是: 15%、10%、15%、55%、5%。同時(shí)，對高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力所要求的具體內容也應不同。
對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升做好準備。
先分后合
“素質(zhì)考核”與“業(yè)績(jì)考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現行考核制度中，“業(yè)績(jì)”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將兩者混在一起，結果造成許多混亂。
有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績(jì)”與“素質(zhì)”，年終又來(lái)一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準?但不管選擇何者為準，都會(huì )使另一種考核成為多余。
再者，“業(yè)績(jì)”本是客觀(guān)的東西，只適合“考核”;而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結果就使本來(lái)可以客觀(guān)準確衡量的工作變成眾說(shuō)紛紜的東西了。
其三，“業(yè)績(jì)”應該是短線(xiàn)考查項目，“一月事一月畢”, 如果年終再來(lái)籠統考查一次，有不少弊病: 干部員工每月的工作情況事過(guò)境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時(shí)的主觀(guān)印象;如果中途發(fā)生主管人事變動(dòng)，年終的評分就很容易脫離員工一年來(lái)的工作實(shí)際, 員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生矛盾，同時(shí)評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分?按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無(wú)意義的多余行為。而“素質(zhì)”本身就是長(cháng)線(xiàn)考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說(shuō)得清楚?
其四，“業(yè)績(jì)”考核與“素質(zhì)”考評混在一起，也使被考核者無(wú)法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。
業(yè)績(jì)是短線(xiàn)考查項目，素質(zhì)是長(cháng)線(xiàn)考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業(yè)績(jì)，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。
還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主管進(jìn)行業(yè)績(jì)評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀(guān)印象的評議，挑出員工非業(yè)績(jì)方面實(shí)際存在或想像中的缺點(diǎn)加以扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績(jì)考核與素質(zhì)考核嚴格分開(kāi)，而且要求所有主管和領(lǐng)導在具體評介時(shí)將被考核者的“做事”與“為人”兩者嚴格分開(kāi)，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為關(guān)鍵。
考核與獎懲、任用掛鉤
最后要指出的是，業(yè)績(jì)考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤;比如每月進(jìn)行的業(yè)績(jì)考核應當與浮動(dòng)工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績(jì)與年終獎、工資調整相聯(lián)系等;在同樣職位上，廣義的“業(yè)績(jì)”應是決定分配的惟一標準。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤;人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績(jì)”，而且要以素質(zhì)考評為依據，正如軍隊中不以戰功為選拔將領(lǐng)的惟一依據，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績(jì)好就能當經(jīng)理一樣。
[“業(yè)績(jì)”量化考核IT公司行政人員的方法]相關(guān)文章：
2.it簡(jiǎn)歷工作經(jīng)驗怎么寫(xiě)
【“業(yè)績(jì)”量化考核IT公司行政人員的方法】相關(guān)文章：
企業(yè)績(jì)效考核管理方法優(yōu)化03-28
教師量化考核方案05-25
業(yè)績(jì)績(jì)效考核方案11-20
行政教師量化考核方案02-17
物流企業(yè)績(jì)效考核工作困境與科學(xué)方法論文07-03
展會(huì )公司銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核方法07-13
企業(yè)績(jì)效考核總結07-06
企業(yè)績(jì)效考核方案07-26
企業(yè)績(jì)效考核的方案12-12