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關(guān)于企業(yè)如何設計合理的員工晉升通道
在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速，而企業(yè)的人力資源發(fā)展相對落后，人才的任職資格評定，人員招聘的選擇，人員提拔的流程都是人力資源部門(mén)急需解決的問(wèn)題。適合于企業(yè)的員工晉升通道的設計和建立也就成為了企業(yè)不可或缺的一環(huán)。在員工晉升通道系統下，什么樣的人員是企業(yè)崗位需要的，什么樣的能力是企業(yè)缺少的，什么樣的員工是企業(yè)需要提拔的這些問(wèn)題都能獲得解決。人力資源專(zhuān)家——華恒智信在這方面有著(zhù)多年的關(guān)注和研究，也有許多成功案例的實(shí)施。以下是一例員工晉升通道的設計建立案例。
某電力科學(xué)研究院是由多家大型國有集團公司參股的電力高科技企業(yè)，是我國成立最早的大區電力試驗院（所）之一，注冊資本金1億元人民幣。作為國有高新技術(shù)企業(yè)，公司的經(jīng)營(yíng)范圍主要包括電力技術(shù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)、新能源的開(kāi)發(fā)與利用以及新技術(shù)/新產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)與銷(xiāo)售等。研究院下設10個(gè)專(zhuān)業(yè)研究所以及多個(gè)工程技術(shù)中心，技術(shù)實(shí)力雄厚、裝備先進(jìn)，為當地的電力事業(yè)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步發(fā)揮了重要作用。研究院在多年發(fā)展的過(guò)程中，確立了“以技術(shù)創(chuàng )新為關(guān)鍵”的發(fā)展戰略，且鑒于研究院的行業(yè)性質(zhì)，技術(shù)人才成為企業(yè)生命力的根本所在，也構成了該研究院的職工主體，占到研究院職工總數的90%以上。
人才是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，研究院對優(yōu)秀技術(shù)人員也尤其重視，但是，近年來(lái)，優(yōu)秀技術(shù)人才外流、員工積極性差等問(wèn)題頻出，鑒于此，研究院領(lǐng)導提出建立一套科學(xué)、合理的任職資格體系，以實(shí)現企業(yè)與員工成長(cháng)與發(fā)展的共贏(yíng)，保留優(yōu)秀技術(shù)人才并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng )新發(fā)展奠定堅實(shí)的人才基礎。
該研究院的人員晉升通道主要包括兩大類(lèi)：管理通道和技術(shù)通道。其中，管理通道是指從員工到干部崗位的晉升道路，實(shí)行的是傳統的行政級別晉升制，而技術(shù)通道則是指從初級到中級、高級的技術(shù)職稱(chēng)晉升。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和管理水平的提升，該研究院的管理通道已相對較為完善，但是，技術(shù)人員的任職資格體系方面仍存在一些問(wèn)題。
目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展路徑是從初級技術(shù)職稱(chēng)晉升到中級技術(shù)職稱(chēng)，從中級技術(shù)職稱(chēng)晉升到高級技術(shù)職稱(chēng)，且技術(shù)評級主要依賴(lài)學(xué)歷、經(jīng)驗、年限、資歷等因素。技術(shù)人員需要積累多年經(jīng)驗，才具備晉升的資格，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員也往往會(huì )因為“經(jīng)驗不足”而不能得到晉升，嚴重打擊了技術(shù)人員的積極性，隨著(zhù)時(shí)間的推移，一些“有勁頭”的優(yōu)秀技術(shù)人員也慢慢變得懶散，很少主動(dòng)提升自己的專(zhuān)業(yè)知識和工作技能，“熬年頭”的思想意識比較嚴重。另一方面，由于技術(shù)職稱(chēng)的等級數量較少，技術(shù)人員數量龐大，再加上“能上不能洗、能進(jìn)不能出”的用人機制，研究院每年得到晉升的技術(shù)人員數量都十分有限，這就造成了有能力的技術(shù)人員“上不去”，得不到個(gè)人發(fā)展的機遇和平臺，技術(shù)人員的工作積極性大為受損，甚至導致部分優(yōu)秀技術(shù)人員的外流，給企業(yè)發(fā)展造成一定的人才壓力。
除深入鉆研、提升技術(shù)水平這一晉升道路之外，也會(huì )有部分技術(shù)人員轉向技術(shù)管理類(lèi)崗位，比如項目經(jīng)理等。目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展方向多為領(lǐng)導指派，也就是領(lǐng)導安排員工做技術(shù)管理，員工就做技術(shù)管理；領(lǐng)導安排員工鉆研技術(shù)，員工就去鉆研技術(shù)。而領(lǐng)導選擇人選的時(shí)候全憑主觀(guān)印象，缺乏科學(xué)的評價(jià)系統，“拍腦瓜”現象比較普遍，這種分派方式忽略了員工優(yōu)勢、特質(zhì)、發(fā)展潛力以及員工的自身特點(diǎn)、興趣愛(ài)好等因素，經(jīng)常會(huì )有員工因為技術(shù)水平較高被派去做技術(shù)管理，但是卻不能勝任管理崗位，或是一些員工具備做“技術(shù)管理”的潛質(zhì)，但缺乏機遇或平臺。另一方面，研究院在人員培訓上花費了大量的資金、精力，但是因為科學(xué)評價(jià)系統的缺失，培訓課程及培訓方式與培訓對象的特點(diǎn)、潛質(zhì)往往不能匹配，導致培訓效果較差，所投入的培訓成本也難以回收。
通過(guò)對該研究院管理現狀的深入了解及對各層級人員的訪(fǎng)談、調研，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊指出，研究院技術(shù)人員的晉升管理體系主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，技術(shù)人員晉升通道不健全。目前，技術(shù)人員的晉升通道只有技術(shù)職稱(chēng)評級，技術(shù)人員想要晉升，就必須不停的鉆研本專(zhuān)業(yè)知識。雖有部分人員承擔技術(shù)管理的崗位，但是，技術(shù)管理人員的選拔僅憑領(lǐng)導“拍腦瓜”，絕大部分技術(shù)人員只能通過(guò)職稱(chēng)評級晉升。此外，職稱(chēng)評價(jià)的評價(jià)要素及標準欠缺科學(xué)性、合理性，無(wú)法給員工提供合理的行為引導，員工想要主動(dòng)提升工作技能也找不到方向，再加上職稱(chēng)評級的名額有限，而技術(shù)人員數量龐大，大部分技術(shù)人員的晉升較為緩慢，真正有能力的技術(shù)人員往往得不到及時(shí)的晉升，導致技術(shù)人員的工作積極性較差，甚至部分優(yōu)秀技術(shù)人員外流。
第二，任務(wù)安排的“人崗匹配度”差，對人員的特點(diǎn)、潛質(zhì)等無(wú)法有效評價(jià)。到底哪些人比較適合做技術(shù)，哪些人可以勝任技術(shù)管理崗位，研究院的管理者沒(méi)有答案，導致人崗不匹配、培訓效果差等問(wèn)題。大部分技術(shù)人員對自身也缺乏明確的定位，不知道自己適合往哪個(gè)方向發(fā)展，無(wú)法有效提升自我，進(jìn)而也就無(wú)法支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
對于知識型員工來(lái)說(shuō)，他們更需要自我實(shí)現，更需要一個(gè)良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學(xué)合理的晉升通道的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。但是，該研究院目前技術(shù)人員的晉升管理體系存在諸多問(wèn)題，不能滿(mǎn)足技術(shù)人員的需求，也導致了一系列的問(wèn)題�；趯υ撗芯吭旱墓芾憩F狀以及問(wèn)題進(jìn)行細致的分析之后，提出了一套創(chuàng )新的、有針對性的解決方案——技術(shù)人員任職資格雙通道設計。
1、技術(shù)人員任職資格雙通道設計包括橫向晉升和縱向晉升兩個(gè)方面。
其中，橫向晉升的目的在于豐富技術(shù)人員的技能，實(shí)現技能和知識的多樣化，培養“一專(zhuān)多能”的人才，縱向晉升是指在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域實(shí)現技能的不斷深化，培養專(zhuān)業(yè)人才。每個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域均需要有專(zhuān)業(yè)技能水平較高的專(zhuān)業(yè)人才，同時(shí)，一些項目管理崗位也需要知識、技能較為豐富的“一專(zhuān)多能”人才。根據研究院的工作特點(diǎn)及技術(shù)人員特點(diǎn)，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出“設計技術(shù)人員任職資格雙通道”的解決方案，對技術(shù)鉆研有優(yōu)勢的人員可選擇深入技術(shù)研究，成為技術(shù)專(zhuān)家的晉升道路，而一些相對來(lái)說(shuō)協(xié)調能力比較強、學(xué)習能力比較強的人可選擇跨專(zhuān)業(yè)、多領(lǐng)域發(fā)展。任職資格雙通道設計充分考慮了員工的個(gè)人興趣、動(dòng)機等因素，將原有的“單通道”擴展到“雙通道”。員工可根據自身的特點(diǎn)、優(yōu)勢等考慮適合自己的發(fā)展方向，給員工提供了良好的發(fā)展機遇和平臺，為公司的創(chuàng )新發(fā)展奠定堅實(shí)的人才基礎，有利于促進(jìn)企業(yè)和員工發(fā)展的雙贏(yíng)。
2、設置人才測評模板，根據測評結果對員工進(jìn)行評價(jià)和分析，明確每個(gè)人適合的發(fā)展方向，給員工提供一定的職業(yè)生涯規劃建議，給企業(yè)用人、育人提供依據。橫向晉升和縱向晉升兩種不同的發(fā)展路徑對人員的能力要求也是不一樣的，基于不同路徑、不同崗位的特點(diǎn)，華恒智信顧問(wèn)團隊從成就導向、性格導向、影響力三個(gè)維度設置了相應的測評題目及標準等，員工可利用該模板進(jìn)行自評，給自身的職業(yè)生涯規劃提供一定的借鑒意義。同時(shí)，上級在安排任務(wù)或培養人才時(shí)，也可參照測評結果，選擇更為合適的人才。
任職資格體系的搭建是企業(yè)選人、用人、育人、留人的基礎工作之一。而且對于知識型員工，他們更加注重自我實(shí)現，更需要一個(gè)良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學(xué)合理的任職資格體系的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。任職資格和晉升制度的構建和完善可為知識型員工的提供了一個(gè)良好的發(fā)展平臺，員工在企業(yè)得到發(fā)展，實(shí)現自身的價(jià)值，這是留住并激勵技術(shù)人員的一個(gè)重要方面。
該研究院過(guò)于單一的員工職業(yè)發(fā)展通道和缺乏針對性的晉升制度限制了員工的晉升之路，會(huì )極大的損傷他們的工作積極性。針對研究院?jiǎn)T工晉升通道的問(wèn)題以及知識型員工的特點(diǎn)，華恒智信設計了員工晉升通道，充分發(fā)掘了人才潛能，有效激勵員工的同時(shí)，更促進(jìn)了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
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