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如何建立培訓管理體系
培訓的過(guò)程管理體系是培訓模型重要的一個(gè)維度，培訓過(guò)程管理體系能夠使得培訓的進(jìn)行流程化、規范化、專(zhuān)業(yè)化，科學(xué)合理的培訓過(guò)程管理能夠和培訓課程體系共同發(fā)揮最大的作用，使得培訓有用而有效。只有在培訓的過(guò)程中，培訓的課程體系才能體現價(jià)值，因為離開(kāi)培訓過(guò)程的課程體系只是一堆資料；而離開(kāi)培訓課程體系的培訓過(guò)程會(huì )無(wú)的放矢，很多過(guò)程中的活動(dòng)都是無(wú)效的。因此在培訓的過(guò)程管理體系中，一定是涉及到培訓課程體系，并且是緊密相關(guān)的。
培訓過(guò)程共分為需求調查、制定計劃、課程開(kāi)發(fā)、培訓實(shí)施、效果評估五個(gè)模塊。培訓需求調查是培訓效果得以保障的基礎和制定培訓計劃的前提；培訓計劃是整體培訓工作的總的綱要和執行框架；課程開(kāi)發(fā)是保證培訓的有針對性和適用性的重要環(huán)節；培訓實(shí)施是培訓的展現；效果評估是檢驗培訓的效果并進(jìn)行持續改進(jìn)的依據。培訓過(guò)程最終形成一個(gè)閉環(huán)，并且培訓過(guò)程中的前一個(gè)模塊工作做的越好，后面模塊的工作就越容易。
一、培訓需求調查
培訓需求調查主要來(lái)源三方面，第一是組織的戰略規劃，第二是組織的業(yè)務(wù)調整，第三是工作勝任力差距和發(fā)展規劃。
組織戰略規劃涉及的培訓內容多數以專(zhuān)項培養方案的形式體現，這一部分其實(shí)每一個(gè)公司的培訓都會(huì )涉及到，但是有時(shí)表現的并不是非常明顯，或者有時(shí)很難做需求調查和需求分析。這一部分直接涉及的是公司未來(lái)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，為解決這個(gè)瓶頸問(wèn)題而進(jìn)行的人力資源戰略布局和人力資源專(zhuān)項開(kāi)發(fā)。比如一個(gè)企業(yè)因為大規模的發(fā)展而帶來(lái)的新進(jìn)人員的迅速增加，必然帶來(lái)四個(gè)方面的問(wèn)題，第一是企業(yè)文化的傳承問(wèn)題，第二是新進(jìn)人員的迅速勝任問(wèn)題，第三個(gè)是新進(jìn)人員的職業(yè)化和80后管理問(wèn)題，第四個(gè)是基層領(lǐng)導力問(wèn)題，如果這四個(gè)問(wèn)題解決不好就會(huì )極大地影響或阻礙公司的發(fā)展速度，而這四個(gè)問(wèn)題的解決既是四個(gè)獨立的專(zhuān)項方案，又是綜合發(fā)揮效果并起作用的整體工程。再比如一個(gè)企業(yè)逐步走向全球化經(jīng)營(yíng)，那么在國際化的進(jìn)程中最重要的兩個(gè)問(wèn)題必須解決，第一是要有一批能夠滿(mǎn)足國際化發(fā)展的中高層干部隊伍，第二是要提高全體員工的外語(yǔ)水平�；蛘咭粋�(gè)小公司既要提升員工的技能水平，但是資金又非常有限，那么對于它來(lái)說(shuō)所要解決的問(wèn)題是建立一只能夠進(jìn)行經(jīng)驗傳承和工作分享的內部講師隊伍。每個(gè)公司都要根據自己的發(fā)展規模，未來(lái)規劃，面對的問(wèn)題與挑戰以及自己的實(shí)際情況來(lái)確定自己的專(zhuān)項培養方案。
組織的業(yè)務(wù)調整和公司的發(fā)展戰略及個(gè)人勝任力都相關(guān)，公司調整或部分調整業(yè)務(wù)方向后，會(huì )涉及到一批人工作所需要的技能發(fā)生變化，從而需要進(jìn)行相關(guān)的培訓。比如一個(gè)軟件公司，原來(lái)做的是應用軟件，業(yè)績(jì)不是很好，在發(fā)展的過(guò)程中發(fā)現嵌入式軟件越來(lái)越有商業(yè)前景，而且已經(jīng)和部分客戶(hù)取得合作意向，這是它就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)方向調整，需要有一部分人員進(jìn)行嵌入式軟件方向的工作。而這一部分的人員需求來(lái)源于兩個(gè)方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是對現有的部分人員進(jìn)行培訓，考慮到公司未來(lái)發(fā)展在兩個(gè)方向上的不確定性，需要逐步探索并確定最后的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向，這樣最好的辦法是對現有人員進(jìn)行相關(guān)培訓解決這個(gè)問(wèn)題。
工作勝任力和發(fā)展規劃是直接與公司的職位架構、能力模型及員工的個(gè)人發(fā)展規劃相關(guān)的。每個(gè)員工都對應公司職位系列的某個(gè)職位上，而每個(gè)職位都對應著(zhù)能力標準的要求，員工在現有的職位上如果有某個(gè)能力項的差距就需要進(jìn)行相關(guān)的提升，如果員工在現有的職位上是勝任的，那么就需要繼續發(fā)展，需要向更高一級的職位努力，這也就是員工的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展路徑。這一部分內容來(lái)源于職位評估、績(jì)效考核及評估考核后的面談結果，和培訓課程體系中各個(gè)能力項對應的課程共同構成了年度培訓計劃的來(lái)源。比如一個(gè)軟件企業(yè)的張某是軟件工程師，在職位評估中評定其測試設計（屬于專(zhuān)業(yè)技能）、發(fā)展他人（屬于管理技能）兩項有待提高，在績(jì)效考核考核中發(fā)現計劃跟蹤能力有待提高，那么就需要對他進(jìn)行“軟件測試設計”、“績(jì)效輔導與跟蹤”、“目標管理”三個(gè)課程的培訓，在根據每個(gè)人這樣的培訓需求就可以形成年度的培訓計劃。當這三項都滿(mǎn)足工作要求后，他就需要向高級軟件工程師努力，就會(huì )產(chǎn)生新的能力差距和培訓需求。這樣，培訓就和公司的職位體系及員工的職業(yè)生涯發(fā)展密切相關(guān)了。
二、培訓計劃制定
培訓計劃分為年度培訓計劃、月度培訓計劃和臨時(shí)培訓計劃。
年度培訓計劃是根據公司的戰略規劃、業(yè)務(wù)調整、個(gè)人提升計劃匯總并綜合而成的，經(jīng)過(guò)公司學(xué)習管理委員會(huì )或總經(jīng)理辦公會(huì )或年度經(jīng)營(yíng)計劃會(huì )審批通過(guò)并執行。
月度培訓計劃是由年度培訓計劃分解而來(lái)，因為受到講師時(shí)間、課件開(kāi)發(fā)進(jìn)度等因素的影響，月度培訓計劃和年度培訓計劃會(huì )有具體的時(shí)間上的調整，因為業(yè)務(wù)方向或預算等因素的影響，也會(huì )有年度培訓計劃中的培訓被取消的情況，還會(huì )有組織或某組織單元新增的培訓需求而出現新增培訓的的情況，后兩種的情況出現的不是很多，一般取消和增加的培訓計劃和在一起不能超過(guò)年度培訓計劃的10％，只有這樣計劃才是有意義的和合理的。
臨時(shí)培訓計劃是培訓部門(mén)為滿(mǎn)足組織或某組織單元因為新增的培訓需求而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。如果這個(gè)新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完畢并公布后提出，并需要在當月實(shí)施的，稱(chēng)為臨時(shí)培訓計劃；如果這個(gè)新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完成之前提出，并可以并入當月的培訓計劃，則其為月度培訓計劃。
培訓計劃的內容包括至少包括以下信息：培訓編號、培訓課題、需求來(lái)源、參加部門(mén)、參加人數、學(xué)時(shí)、培訓日期、培訓地點(diǎn)、教師來(lái)源、教材要求、培訓方法、資源要求、評估等級、培訓預算。需要特別說(shuō)明的幾個(gè)信息是，培訓編號不是培訓課程的編號，而是培訓計劃的編號，編號中包含培訓類(lèi)型的信息；需求來(lái)源主要區分公司發(fā)展規劃，或組織業(yè)務(wù)調整，還是能力評估的需求，用以年度總結時(shí)進(jìn)行區分；教師來(lái)源主要分為內部講師或外部講師；評估等級注明改培訓要進(jìn)行幾級的評估；培訓預算需要包含講課費、差旅費、材料費、餐點(diǎn)費等，在年度總結的時(shí)候也要進(jìn)行區分。
三、課程開(kāi)發(fā)
課程開(kāi)發(fā)分從開(kāi)發(fā)的程度可以劃分為完全定制開(kāi)發(fā)、半定制開(kāi)發(fā)和直接引進(jìn)，從開(kāi)發(fā)的資源區分可以分為內部開(kāi)發(fā)和外部開(kāi)發(fā)。
完全定制開(kāi)發(fā)是完全基于課程的開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行開(kāi)發(fā)的課程，需要解決的是既定的問(wèn)題，要投入很大的人力或財力。一般來(lái)講，完全定制開(kāi)發(fā)一般都是公司的企業(yè)文化宣講、戰略規劃傳達、業(yè)務(wù)介紹、技術(shù)講解、經(jīng)驗傳承等，這些課程都帶有強烈的企業(yè)色彩和烙印，基本都有內部講師進(jìn)行開(kāi)發(fā)，需要投入一定的人力，投入的財力不是很多；也有一些針對企業(yè)的某些特定問(wèn)題進(jìn)行課程的開(kāi)發(fā)，這些課程大多是管理、流程等方面存在一定的問(wèn)題，而且是普遍的問(wèn)題，這樣的課程開(kāi)發(fā)一般都有外部的專(zhuān)家或講師來(lái)完成，而且是專(zhuān)項方案相關(guān)的，在進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)的過(guò)程中同時(shí)了解并解決問(wèn)題，為以后問(wèn)題的處理制定規范，這樣的項目一般都同時(shí)和內部講師培養方案直接相關(guān)，在課程開(kāi)發(fā)的過(guò)程中培訓起自己的專(zhuān)業(yè)講師隊伍，這樣的課程開(kāi)發(fā)涉及到的人力和財力都比較大；還有就是根據關(guān)鍵事件做的課程開(kāi)發(fā)，主要是有外部專(zhuān)家來(lái)完成，投入的人力和財力相當巨大，比如IBM開(kāi)發(fā)的“MOT關(guān)鍵時(shí)刻”。
半定制開(kāi)發(fā)是進(jìn)行內訓的課件開(kāi)發(fā)的主要形式，主要是根據已有的培訓課程，結合企業(yè)的實(shí)際情況，對培訓課程進(jìn)行調整，調整的主要內容是課程結構和案例，使得單次培訓的內容和背景資料更有針對性，從而增強培訓的效果。半定制開(kāi)發(fā)的課程內容調整幅度一般在60％——90％之間，太多講師的授課可能會(huì )有影響，太少針對性就會(huì )比較差，如果課程設計時(shí)針對的企業(yè)類(lèi)型和自己公司的企業(yè)類(lèi)型比較相近的，調整幅度就比較小，反之調整的幅度就比較大。如果是外部講師進(jìn)行半定制開(kāi)發(fā)，一定要進(jìn)行好課前調查，并搜集企業(yè)的相關(guān)案例，如果是內部講師則需要在外部講師授課的時(shí)候進(jìn)行幾次現場(chǎng)學(xué)習，然后在進(jìn)行開(kāi)發(fā)效果會(huì )更好一些。
直接引進(jìn)的課程一般來(lái)說(shuō)并不是很多，一般直接引進(jìn)的課程大多是專(zhuān)門(mén)做課程開(kāi)發(fā)的公司開(kāi)發(fā)的課程。這樣的課程整體的科學(xué)性比較高，不需做調整，講師一般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進(jìn)的課程和本企業(yè)具有極強的行業(yè)、企業(yè)規模、面對挑戰等的一致性。如果是外部講授這樣的課，課程教授的場(chǎng)次經(jīng)驗很重要，如果是內部講師講這樣的課，則一定要去參加培訓并拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資料。
四、培訓實(shí)施
培訓實(shí)施按時(shí)間順序可以分為三個(gè)階段：培訓前的準備階段、培訓中的現場(chǎng)支持階段、培訓后的總結階段。
培訓前的準備階段包括行政準備、確認參訓人員名單和課前調研。行政準備主要是培訓的設備、物品等；確認參訓人員名單對上報的參訓人員名單進(jìn)行核實(shí)和確認，了解是否有人員調整，如果有人員調整是否符合培訓的目標對象；課前調研，根據確定的課程大綱，做一個(gè)訓前調研表，標出培訓的重點(diǎn)并讓參訓學(xué)員按照重要度和掌握的程度進(jìn)行打分，然后求出均值，大家都認為重要的掌握的又不好的作為培訓的重點(diǎn)，同時(shí)搜集一些案例在培訓過(guò)程中直接解決問(wèn)題。
培訓中的支持階段主要包括行政工作、協(xié)調工作和記錄工作。行政工作是準備相關(guān)物品等協(xié)助講師完成培訓；協(xié)調工作是根據培訓現場(chǎng)每個(gè)學(xué)員的反應，在休息時(shí)間與相關(guān)人了解培訓的內容、難易、重點(diǎn)、進(jìn)度等建議，并將學(xué)員的建議反饋給講師，以便講師更好地把握學(xué)員的現狀和需求；記錄工作主要記錄與培訓相關(guān)的內容，作為培訓后的總結之用。
培訓后的總結階段包括培訓總結報告和反饋。培訓總結報告包括出勤情況、合格率、學(xué)員建議等，一般以固定的模板形式體現；反饋主要包括兩方面，一方面是按照模板進(jìn)行的總結，必須反饋給相關(guān)負責人，第二是總結模板沒(méi)有包含的信息，比如培訓特別好，建議再增加該培訓，或者是在培訓過(guò)程中有的學(xué)員的特殊的表現可以直接反饋給所在部門(mén)。
按照培訓實(shí)施人員工作成熟度可以四個(gè)層次：秘書(shū)級、助教級、HR主管級、講師級。
秘書(shū)級的培訓實(shí)施：能夠處理好行政事務(wù)，準備好相關(guān)設備和物品，保證培訓的正常進(jìn)行，對參訓學(xué)員進(jìn)行紀律約束和管理。
助教級的培訓實(shí)施：不僅能夠完成好行政事務(wù)，而且能夠在整個(gè)培訓過(guò)程中作為講師的得力助手，協(xié)助講師完成培訓。在培訓的各個(gè)環(huán)節和講師形成默契，并且能夠與學(xué)員就培訓內容進(jìn)行溝通，將學(xué)員的意見(jiàn)反饋給講師。
HR主管級的培訓實(shí)施：不僅能夠成為講師的得力助手，而且能夠對參訓學(xué)員進(jìn)行評價(jià)。在培訓的過(guò)程中，能夠對學(xué)員進(jìn)行觀(guān)察，發(fā)現其特點(diǎn)、能力和潛質(zhì)，根據培訓過(guò)程中學(xué)員的表現對其進(jìn)行評價(jià)，并在培訓結束后將評價(jià)反饋給其所在的部門(mén)。
講師級的培訓實(shí)施：不僅能對參訓學(xué)員進(jìn)行評價(jià)，而且能夠進(jìn)行整個(gè)培訓的書(shū)面資料再現。除了要觀(guān)察學(xué)員的表現外，還要關(guān)注并記錄整個(gè)培訓的過(guò)程，尤其是講師培訓過(guò)程中所講授的演示資料中沒(méi)有的內容。這樣的記錄相當呈現了培訓的講師手冊，這是作為講師的一個(gè)基本功，能夠將其他講師的講授進(jìn)行有效的呈現，是成為一名出色的內部講師的重要積累。
五、效果評估
關(guān)于培訓評估，很多公司和培訓負責人都用柯氏四級評估法，那么這四級評估都是怎么做的呢？
一級評估主要包括四個(gè)方面，主要是所授課程內容、講師、設施與備品、服務(wù)與支持，雖然是四個(gè)大的方面，但是每個(gè)方面所占的比重并不一樣，授課內容和所包含的內容要多一些、權重要大一些；二級評估關(guān)于技術(shù)方面的培訓而可以直接采用測試，管理等方面的培訓可以以情景問(wèn)題的形式測試其對相關(guān)知識點(diǎn)的掌握；三級評估可以參照績(jì)效考核的情況，也可以做一個(gè)培訓跟蹤反饋表，在約定的時(shí)間內由其本人及上級對培訓過(guò)的內容在行為上發(fā)生的變化情況進(jìn)行量化的評估；四級評估一般對銷(xiāo)售培訓更容易衡量，對于其他培訓不太容易衡量，而且很多公司做四級評估的是沒(méi)有現實(shí)意義的，因此，這里不再探討四級評估。
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