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創(chuàng )業(yè)失敗的五大原因是什么
馬云說(shuō)，100個(gè)創(chuàng )業(yè)者只有1個(gè)能成功。作為成功的百分之一，他自己也曾犯下一系列錯誤：創(chuàng )業(yè)初期盲目追求高大上，將公司總部搬到美國，發(fā)現水土不服又重新遷回杭州;成長(cháng)期擴張過(guò)快，運營(yíng)費用居高不下，導致大幅裁員減薪;盲目相信空降兵，大規模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，到今天，當初請的人已經(jīng)集體陣亡錯失O2O機會(huì )等等？？
用他的話(huà)說(shuō)，自己雖然臭棋無(wú)數，但還是堅持下來(lái)了，而且，曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗對他今天的成功尤為重要。
本文梳理出最容易導致創(chuàng )業(yè)失敗的五大原因，供創(chuàng )業(yè)者參考。
一、人不對
最容易導致創(chuàng )業(yè)失敗的因素就是人。
首先是創(chuàng )始人。徐小平在決定投資之前，必須考量創(chuàng )始人三個(gè)方面的能力：學(xué)習力、工作力、影響力。特別是學(xué)習能力，如果創(chuàng )始人都沒(méi)有不斷學(xué)習、持續進(jìn)步的能力，很難想象他帶領(lǐng)的企業(yè)能迅速成長(cháng)。滴滴打車(chē)從80萬(wàn)元起步，做到今天百億美元的規模，滴滴投資人王|剛覺(jué)得，最根本的還是得益于創(chuàng )始人程維學(xué)習能力強，進(jìn)步速度快。高瓴資本的管理合伙人張磊曾經(jīng)這樣評價(jià)程維：每一個(gè)季度見(jiàn)他，他的進(jìn)步都非常之大，這樣的人，你說(shuō)不投還能怎么辦，必須得投啊。
其次是合伙人。徐小平曾經(jīng)總結過(guò)，真格基金投的項目非常多，回頭來(lái)看失敗的企業(yè)，絕大部分都有共同的特點(diǎn)，或者是做得非常艱難的企業(yè)有一個(gè)共同的因素，就是他們的創(chuàng )始人里只有一個(gè)老大，沒(méi)有老二、老三，沒(méi)有占兩位數的合伙人。這是非常慘痛的教訓。獨木不成林。這話(huà)真沒(méi)錯，你再能干，沒(méi)有人幫你，你肯定不成。
再次是團隊成員。很多初創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )始人沒(méi)問(wèn)題、合伙人沒(méi)問(wèn)題、市場(chǎng)沒(méi)問(wèn)題、商業(yè)模式也沒(méi)問(wèn)題，但還是沒(méi)能迅速發(fā)展，多是因為聘用了平庸的人。你的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量取決于你所雇用的人開(kāi)發(fā)者、運營(yíng)人員和銷(xiāo)售人員等。如果公司的核心團隊很平庸，那么產(chǎn)品和服務(wù)也注定平庸。
二、目標不對
野心勃勃的創(chuàng )業(yè)者最容易犯的錯誤之一是，制定不切實(shí)際的目標。導致這種錯誤的原因之一是，不做自己擅長(cháng)的，而是鎖定機會(huì )最大的。創(chuàng )業(yè)者應該明白自己的資源都分布在哪些領(lǐng)域，項目啟動(dòng)以后需要找哪些人，需要利用到哪些資源。而不是道聽(tīng)途說(shuō)，盲區進(jìn)入一個(gè)藍海甚至紅海。
原因之二是，缺乏側重點(diǎn)。聰明的人總會(huì )想嘗試很多新想法，但是一個(gè)資源有限的初創(chuàng )公司，無(wú)法負擔嘗試所有的新想法。好的做法是，要定位于消費者的需要，提供一個(gè)市場(chǎng)服務(wù)，鎖定一個(gè)用戶(hù)群體，創(chuàng )新一個(gè)引人注目的功能，解決一個(gè)實(shí)實(shí)在在的消費者需求。
三、產(chǎn)品不對
面對充分競爭、極度復雜的市場(chǎng)，面對越來(lái)越難以揣度的消費心理，初創(chuàng )企業(yè)的產(chǎn)品一面世就將面臨巨大挑戰。
如果不良產(chǎn)品太多，或不良率太高，很容易導致產(chǎn)品滯銷(xiāo)和囤積，這樣的消耗讓初創(chuàng )企業(yè)很難承受;如果產(chǎn)品的生命周期太短，產(chǎn)品面世不久就要遭遇被淘汰的風(fēng)險，一旦企業(yè)的應對不及時(shí)或操作無(wú)力，企業(yè)會(huì )迅速陷入困境;如果你的產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)能解決消費者的特定需求，就無(wú)法獲得投資者的青睞，不管你的技術(shù)或創(chuàng )新多么令人驚喜。
四、資金不足
創(chuàng )業(yè)者最缺的是什么？相當一部分人給出的答案會(huì )是，錢(qián)。
的確如此，如果創(chuàng )業(yè)者低估了財務(wù)上的需要，財務(wù)預算有缺失，在營(yíng)運或生產(chǎn)上也無(wú)法有效運用資金，必然難以創(chuàng )造利潤。
啟動(dòng)需要錢(qián)，要撐下去更需要錢(qián)。用馬云的話(huà)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者失敗的兩大原因是，沒(méi)開(kāi)始和沒(méi)堅持。而堅持的前提是，有充足的資金。許多人在創(chuàng )業(yè)之初并沒(méi)有考慮到流動(dòng)資金的重要性，所以在沒(méi)有足夠的流動(dòng)資金的前提下就貿然創(chuàng )業(yè)。殊不知，很多人在創(chuàng )業(yè)后經(jīng)營(yíng)不是很順利的時(shí)候，需要堅守一段時(shí)間，就因為沒(méi)有充足的流動(dòng)資金而不得不提前放棄。如果創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)時(shí)沒(méi)有充足的流動(dòng)資金以維持半年以上的運作，最好不要輕易去創(chuàng )業(yè)。
五、缺乏執行力
對初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，好點(diǎn)子固然很重要，但好的執行更為重要。好點(diǎn)子很容易被他人復制，你無(wú)法阻止追隨者的腳步，只能不斷加快自己的腳步。強有力的、可持續的執行力是企業(yè)前進(jìn)的重要動(dòng)力。
好的執行力既包括將既定計劃落地，也包括在市場(chǎng)和消費者需求發(fā)生變化時(shí)快速反應并作出應對，其實(shí)，不必太在意你起初的計劃。很多成功公司在中途完全改變了創(chuàng )業(yè)的初衷，開(kāi)啟了新的商業(yè)計劃。大多數情況下，調整的方向是由你所服務(wù)的消費者決定的。
缺乏執行力的結果是，好的Idea變成產(chǎn)品后打了折，產(chǎn)品被推向市場(chǎng)時(shí)打了折，消費者拿到產(chǎn)品后的體驗又打了折，售后服務(wù)也打了折扣折到最后，不僅折損了消費者的信心，也徹底折損了初創(chuàng )企業(yè)的生命力。
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