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HR經(jīng)理的職業(yè)生涯修煉
HR如果能在老板們通常最為關(guān)心的招聘與績(jì)效領(lǐng)域更有所長(cháng)，得到重用的機會(huì )將會(huì )更多;而要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問(wèn)題解決”這樣的心理特質(zhì)。
一次，筆者在一個(gè)HR論壇上做有關(guān)HR職業(yè)生涯的演講，沒(méi)想到現場(chǎng)引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之余恍悟：雖然我們HR人整天忙于招聘和面試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀(guān)呈現的鏡子，幫助梳理自身在職業(yè)生涯發(fā)展中需要注意的要點(diǎn)�，F將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經(jīng)驗逐一梳理，以供借鑒和參考。
HRD的專(zhuān)業(yè)成長(cháng)路徑
職業(yè)通道：條條大路通HRD
經(jīng)常有HR工作者向筆者咨詢(xún)，通過(guò)怎樣的通道能成長(cháng)為HDR，想知道從眼下工作入手，如何為未來(lái)成長(cháng)為HRD做準備。
其實(shí)單就以HRD職位為目標的發(fā)展通道而言，在筆者過(guò)去八年看過(guò)的逾千份HRD簡(jiǎn)歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓情位晉升的，有從績(jì)效薪酬崗位晉升的，有從HR-BP(HR業(yè)務(wù)合作伙伴)崗位晉升的，有從行政管理崗位轉過(guò)來(lái)的，有從總裁助理崗位轉過(guò)來(lái)的，有從業(yè)務(wù)管理崗位轉過(guò)來(lái)的，也有從人力資源咨詢(xún)公司招過(guò)來(lái)的……可以說(shuō)各種背景的都有。所以，事實(shí)告訴我們“條條大路通HRD”。
招聘與績(jì)效：成長(cháng)為HRD必須精通的專(zhuān)業(yè)模塊
以終為始，企業(yè)老板對人力資源工作最關(guān)注的問(wèn)題就是HRD需要鉆研的問(wèn)題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類(lèi)型企業(yè)HRD或HRVP崗位的招聘需求，尤其是那些與企業(yè)老板面談時(shí)獲取的一手信息，提煉到的核心關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)：一是招聘，二是績(jì)效。
長(cháng)期以來(lái)，招聘都是企業(yè)HR的第一要務(wù)，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。筆者就幾次聽(tīng)到企業(yè)老板抱怨前任HRD“人都招不來(lái)，還做什么HR”，顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以，通往HRD的成長(cháng)道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專(zhuān)家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時(shí)又能為關(guān)鍵崗位選拔配置到合適的人才，而后者直接關(guān)乎企業(yè)戰略能否達成與達成的程度。目前很多中小規模的企業(yè)，一旦找到有利的競爭機會(huì )，就會(huì )迅速進(jìn)入規模擴張期，HRD的招聘能力便成了企業(yè)首要考察的目標。
企業(yè)的本質(zhì)都是要追逐利潤的，利潤的獲取與內部員工創(chuàng )造的剩余價(jià)值水平密切相關(guān)。所以，如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們HR負責的績(jì)效管理工作不正是通過(guò)合理的制度設置，激發(fā)員工的工作動(dòng)機，為企業(yè)創(chuàng )造更高效益嗎?至于我們的招數是胡蘿卜還是大棒，只要有利于績(jì)效目標的達成，老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國外舶來(lái)的績(jì)效管理工具，雖價(jià)值不菲，也被我們的企業(yè)老板們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老板解決這個(gè)問(wèn)題的HRD，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關(guān)鍵問(wèn)題就是硬道理。
能定向積累招聘與績(jì)效專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的崗位
基于上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績(jì)效的管理經(jīng)驗，并成長(cháng)為相關(guān)專(zhuān)業(yè)人士，通常有以下幾個(gè)常規路徑可供參考選擇。
一是任職中大型企業(yè)的招聘經(jīng)理或績(jì)效經(jīng)理職位。通常有兩類(lèi)人相對容易成功應聘或轉崗到該類(lèi)崗位：一類(lèi)是具有同一序列該崗位經(jīng)驗的，如招聘主管晉升為招聘經(jīng)理，績(jì)效主管晉升為績(jì)效經(jīng)理，或中小規模企業(yè)的招聘經(jīng)理因為能力出色應聘成為更大規模企業(yè)的招聘經(jīng)理，或獵頭公司資深顧問(wèn)應聘為企業(yè)招聘經(jīng)理等等。另一類(lèi)是內部員工轉崗，如原來(lái)負責某個(gè)模塊人力資源管理工作兩三年，工作業(yè)績(jì)出色，希望內部轉崗，又有一定擬轉崗位工作基礎，可被公司作為一種挽留人才的激勵方式，轉崗為個(gè)人期望的績(jì)效經(jīng)理或招聘經(jīng)理崗位。
二是大型企業(yè)的HR-BP職位，中型企業(yè)的區域人力資源經(jīng)理職位，分子公司人力資源經(jīng)理職位等，這類(lèi)職位的主要特點(diǎn)就是“全”。在這類(lèi)崗位工作，通常會(huì )比較全面地接觸HR的各個(gè)模塊，而且在集團總部推行各個(gè)模塊的新方案時(shí)，都會(huì )作為具體執行人直接與一線(xiàn)對接，實(shí)際解決問(wèn)題的經(jīng)驗相對豐富。
三是人力資源咨詢(xún)公司咨詢(xún)顧問(wèn)職位。至少兩年的人力資源咨詢(xún)公司項目經(jīng)歷，能夠相對系統地學(xué)習到某些人力資源管理模塊的專(zhuān)業(yè)知識，而這樣的資歷也將是進(jìn)入大型公司做HR經(jīng)理或相關(guān)管理者的橋梁。當然，咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)水準和項目難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道，雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無(wú)外乎兩條，內部晉升和外部應聘。
內部晉升重在積累信任
筆者做過(guò)認真的分析，發(fā)現專(zhuān)業(yè)背景方面沒(méi)有先天優(yōu)勢的，比如你不是人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開(kāi)始，甚至做了多年其他崗位后才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內部晉升的渠道。因為內部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經(jīng)理，再轉到集團人力資源總監，而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經(jīng)歷有什么值得借鑒呢?我發(fā)現其成功經(jīng)驗和我們曾經(jīng)學(xué)過(guò)的物理中的Action和Reaction實(shí)驗非常有相似性，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是他首先在行動(dòng)上對老板投入了百分百的理解和支持，經(jīng)過(guò)一些事情和時(shí)間的考驗，老板回饋了他無(wú)價(jià)的信任，而伴隨信任而來(lái)的往往就是更大的權貴。具體來(lái)講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當面確認還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開(kāi)一個(gè)會(huì )，老板出一個(gè)方案和老板說(shuō)一句話(huà)，他通常都能馬上反應出老板想要什么，然后往往在別人會(huì )有不同意見(jiàn)、有反對聲音的時(shí)候，他會(huì )很恰當地幫老板把話(huà)接下來(lái)，并提出合理的支持意見(jiàn)。如同我們一樣，老板也是人，也有強烈的被理解、被接納、被支持的需要;而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時(shí)，老板面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關(guān)鍵時(shí)刻表現出堅定的理解和支持的下屬，任誰(shuí)都會(huì )格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會(huì )后更是不遺余力地勤奮付出，認真執行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱(chēng)最高超的政治智慧。 外部應聘要看經(jīng)驗的匹配性
如果要外部應聘，就屬于跨平臺晉升，這時(shí)候雙方對對方往往全無(wú)認知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經(jīng)歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會(huì )更多，對方挑剔的東西也會(huì )更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規律可循的，我們暫且簡(jiǎn)單總結為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務(wù)單元的人力資源高級經(jīng)理，曾在工作轉換時(shí)向筆者咨詢(xún)，因為她看了很多機會(huì )有些猶豫不定，其中當時(shí)在談的、她感覺(jué)最好的平臺有兩個(gè)。一個(gè)是一家發(fā)展穩健的中型企業(yè)人力資源總監職位，還有一個(gè)是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監職位。從當時(shí)聽(tīng)到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來(lái)匹配性更高。理由是第二家公司與她現有公司行業(yè)相同，員工規模和她目前管理的業(yè)務(wù)單元規模相似，這會(huì )使她已經(jīng)積累的招聘資源、經(jīng)驗，以及基于對員工需求的深刻理解而進(jìn)行的有效的績(jì)效管理、文化管理等經(jīng)驗能充分釋放;而且公司仍在成長(cháng)階段，會(huì )給她充分的延展空間，容她一起成長(cháng)。正如最初的預測，同樣時(shí)間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進(jìn)一步增加溝通，并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續流程的邀請，選擇了第二家。事實(shí)上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側面了解到該老板的反饋是：“能力不錯，是個(gè)不錯的備選，但對我們這個(gè)平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續溝通”。
由這個(gè)案例不難看出，跨平臺發(fā)展時(shí)，對方首要看重的是經(jīng)驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高于內部漲薪的薪酬待遇為代價(jià)吸引來(lái)的，對等的要求就是“來(lái)了就能解決問(wèn)題”。所以，反過(guò)來(lái)回到上面提到過(guò)的定向積累經(jīng)驗問(wèn)題，我們也要這樣以終為始地考慮問(wèn)題，考慮怎樣為即將到來(lái)的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經(jīng)理，當要換第三家時(shí)，主動(dòng)找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至會(huì )有招聘經(jīng)理或高級招聘經(jīng)理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應聘績(jì)效經(jīng)理的可能性就太小了，而應聘一個(gè)小公司的人力資源經(jīng)理的可能性則會(huì )非常大。當然，如果你看在錢(qián)的份上選擇了高級招聘經(jīng)理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監，然后你可能就要沿著(zhù)這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉去做其他模塊。這里面根本的問(wèn)題就在于，要想轉崗拓展其他模塊的經(jīng)驗，通過(guò)跨平臺的渠道是很難實(shí)現的。當然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問(wèn)題正好是你擅長(cháng)的那個(gè)模塊，比如筆者有個(gè)朋友是一直沿著(zhù)培訓序列晉升發(fā)展的，后來(lái)做了幾家公司的培訓總監，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業(yè)文化問(wèn)題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來(lái)趕上一家快速成長(cháng)的公司亟待擴張，便把她招去做了HRD.她后來(lái)和該公司一起發(fā)展，而且公司已經(jīng)沖刺上市了。
優(yōu)秀HRD的心理特質(zhì)
為了研究什么樣的HR最具有成長(cháng)為HRD的潛能，筆者曾用自己找到的一個(gè)兼容性非常好的測評工具做了一個(gè)小范圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質(zhì)。研究對象是13個(gè)大型上市公司(有國內上市，也有海外上市)的CHO，性別結構是11位女性，2位男性。測評結果顯示：如果用DISC工具解釋?zhuān)麄兌加蠨型特質(zhì);如果用PDP工具解釋?zhuān)麄兌加欣匣⑿吞刭|(zhì);如果用樂(lè )嘉的色彩理論解釋?zhuān)麄兌加悬S色性格。
如果我們把這些用不同測評工具的叫法，用統一的描述來(lái)解釋?zhuān)麄児餐奶刭|(zhì)就是六個(gè)字聚焦問(wèn)題解決。這里有兩層含義：第一是聚焦于問(wèn)題，第二是聚焦于問(wèn)題的解決。
快速準確發(fā)現關(guān)鍵問(wèn)題
在逐個(gè)訪(fǎng)談中，最明顯的發(fā)現是：他們在工作中都像雷達一樣，能夠在復雜的局面中迅速定位到關(guān)鍵問(wèn)題。因為通常而言，任何一位CHO空降到一家新平臺時(shí)，遇到的有待他解決的問(wèn)題都不會(huì )只是某一個(gè)，而往往是一大堆。在一堆問(wèn)題中，從哪個(gè)問(wèn)題開(kāi)始著(zhù)手，哪個(gè)問(wèn)題的解決會(huì )起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后，我們細想就會(huì )發(fā)現，它就是一種
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