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企業(yè)管理文化的故事
何謂企業(yè)文化?簡(jiǎn)單文字上面理解就是以文化之，文化必須被信仰，在普遍的接受和認同的基礎上而逐步成為信仰，而這種信仰就是用企業(yè)之“道”，用來(lái)教育和感化員工。下面是小編為您整理的企業(yè)管理文化故事，希望對你有所幫助!
企業(yè)管理文化的故事篇一： 聽(tīng)的藝術(shù)
一天，美國知名主持人林克萊特訪(fǎng)問(wèn)一位小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(cháng)大后想干什么啊?”小朋友天真的回答：“嗯。。。我要當飛機駕駛員�！� 林克萊特接著(zhù)問(wèn)：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空后所有引擎都熄火了，你會(huì )怎么辦?”小朋友想了想：“我會(huì )先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的`降落傘跳出去�！�
當在現場(chǎng)的觀(guān)眾笑得東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續注視著(zhù)這小孩，想看自己是不是自作聰明。沒(méi)想到，緊接著(zhù)孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。 于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為什么要這樣做?” 小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，還要回來(lái)!!”
工作心得： 當聽(tīng)到別人說(shuō)話(huà)時(shí)，你真的聽(tīng)懂他說(shuō)的意思了嗎?如果不懂，就請聽(tīng)別人說(shuō)完吧，這就是“聽(tīng)的藝術(shù)”。聽(tīng)話(huà)不要聽(tīng)一半，更不要把自己的意見(jiàn)投射到別人所說(shuō)的話(huà)上去。
很多時(shí)候我們都在傾聽(tīng)上犯了那些觀(guān)眾一樣的錯誤，甚至只聽(tīng)了一半就再也不愿意再聽(tīng)下去，多少悲劇就是因為這個(gè)而產(chǎn)生的。 由此我想起有一句古話(huà)叫“耳聽(tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”，實(shí)際上，眼見(jiàn)都不一定是“實(shí)”的，你看到的未必就是事實(shí)，這句話(huà)我們需要謹記在心。
企業(yè)管理文化的故事篇二：青島雙星集團“雙星貓”
青島雙星集團是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當今世界上生產(chǎn)規模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙 星連鎖店的大門(mén)15，你會(huì )看到兩座雕塑。
這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著(zhù)這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。"下聯(lián)是：“不管說(shuō)三道 四，雙星發(fā)展是硬道理"。
對雙星人來(lái)說(shuō)，這兩副對聯(lián)就是他們的經(jīng)營(yíng)理念和座右銘。它表明的具體內涵是，“市場(chǎng)是企業(yè)的最高領(lǐng)導"，企業(yè)“生產(chǎn)跟著(zhù)市場(chǎng)走，圍著(zhù)市場(chǎng)轉，隨著(zhù)市場(chǎng)變，將市場(chǎng)作為檢查一切工作的標準";“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”;“等待別人給飯吃，不如自己找飯吃”;“崗位是市場(chǎng)，競爭在機臺”;“不干活的 要下崗"、“功勞平平的要換位"等。
在這樣一系列理念指導下，雙星集團20多年來(lái)敢為人先。 1983年底，他們在青島市第一個(gè)擺脫商業(yè)部門(mén)的束縛，背著(zhù)鞋箱到市場(chǎng)找飯吃。在雙星集團，那些不干的`、看的、光知道喊l(fā)5號的和調皮搗蛋的是絕對沒(méi)有市 場(chǎng)的。
按照總裁汪海的話(huà)說(shuō)：“雙星貓"往門(mén)l5一站，就把雙星人的經(jīng)營(yíng)理念給“站"出來(lái)了，使雙星人陡增壓力，自己該怎么做和不該怎么做一下子就清楚了。這其實(shí)就是文化經(jīng)營(yíng)。另外，連鎖店門(mén)前放一對貓，而不是放兩只雄獅，容易引發(fā)人們的好奇心，使人們都前來(lái)觀(guān)看，從而創(chuàng )造市場(chǎng)，拉動(dòng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)管理文化的故事篇三：海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠(chǎng)時(shí)，張瑞敏因為質(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠(chǎng)維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿(mǎn)城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸 出了消費者對海爾的信賴(lài)。
企業(yè)管理文化的故事篇四：華為與港灣
稱(chēng)華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng )始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱(chēng)任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規矩帶著(zhù)一批重要員工提出內部創(chuàng )業(yè)(內部創(chuàng )業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來(lái)的一千多萬(wàn)元設備在北京創(chuàng )辦了港灣。最初銷(xiāo)售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內外人士普遍看好 港灣的未來(lái)，稱(chēng)之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險投資的青睞。
李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無(wú)情。我一直覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。
李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著(zhù)港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開(kāi)始與西門(mén)子等國外廠(chǎng)商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專(zhuān)門(mén)的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要 搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國外廠(chǎng)商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣(mài)給西門(mén)子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘的交易泡湯。
2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節里傳出了出人意料之外又在情理之中的`驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測李一男是否會(huì )重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購更象是勝利者的故作 姿態(tài)，因為此時(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。
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