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企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀1
用途
在動(dòng)物園里的小駱駝問(wèn)媽媽?zhuān)骸皨寢專(zhuān)瑡寢專(zhuān)瑸槭裁次覀兊慕廾敲吹亻L(cháng)？”
駱駝媽媽說(shuō)：“當風(fēng)沙來(lái)的時(shí)候，長(cháng)長(cháng)的睫毛能夠讓我們在風(fēng)暴中都能看得到方向�！�
小駱駝?dòng)謫?wèn)：“媽媽媽媽?zhuān)瑸槭裁次覀兊谋衬敲瘩�，丑死了！�?/p>
駱駝媽媽說(shuō)：“這個(gè)叫駝峰，能夠幫我們儲存超多的水和養分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無(wú)水無(wú)食條件�！�
小駱駝?dòng)謫?wèn)：“媽媽媽媽?zhuān)瑸槭裁次覀兊?腳掌那么厚？”
駱駝媽媽說(shuō)：“那能夠讓我們重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長(cháng)途跋涉阿�！�
小駱駝高興壞了：“嘩，原先我們這么有用阿！但是媽媽?zhuān)瑸槭裁次覀冞�在動(dòng)物園里，不去沙漠遠足呢？”
天生我材必有用，可惜此刻沒(méi)人用。一個(gè)好的心態(tài)+一本成功的教材+一個(gè)無(wú)限的舞臺=成功。每人的潛能是無(wú)限的，關(guān)鍵是要找到一個(gè)能充分發(fā)揮潛能的舞臺。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀2
肯德基的特殊顧客
美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬(wàn)里之外，又怎樣能相信他的下屬能循規蹈矩呢
一次，上�？系禄邢薰臼盏搅�3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對他們外灘快餐廳的.工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結舌，這三個(gè)分數是怎樣評定的原先，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進(jìn)行檢查評分。
這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰。當老板在的時(shí)候，就裝模做樣，表現賣(mài)力，似乎是位再稱(chēng)職但是的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板，會(huì )在這個(gè)時(shí)候殺個(gè)回馬槍?zhuān)俸�，剛好逮個(gè)正著(zhù)。但是，這樣也不是個(gè)長(cháng)期辦法，老板也沒(méi)有這么多精力去跟員工玩游擊戰，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無(wú)論任何時(shí)候，都須一如既往地認真工作，那么，底下的員工就不會(huì )鉆空子翹懶了。
人做一次自我檢查容易，難就難在時(shí)時(shí)進(jìn)行自我反省，時(shí)時(shí)給自己一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)提醒。公司管理者就需要充當這個(gè)提醒者，時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)動(dòng)力，以持續員工不懈的進(jìn)取心。
經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時(shí)員工的工作時(shí)效。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀3
我想跟什么樣的人合作
以前有人采訪(fǎng)比爾蓋次成功的秘決。比爾蓋次說(shuō)：因為又有更多的成功人士在為我工作。
陳安之的超級成功學(xué)也有提到：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。
成功的人很多，但在我生活中我不認識，也沒(méi)有辦法去為他工作，而讓成功的人為我工作，在現階段，我更沒(méi)有這個(gè)實(shí)力。
只有合作，是我最喜歡和最欣賞的。我也力圖借助一個(gè)寬松的環(huán)境和積極的團隊，與更多的人公平合作，以便在未來(lái)替自己經(jīng)營(yíng)一個(gè)抵抗風(fēng)險的事業(yè)。我最喜歡合作的人就應有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
一。不甘心。二十一世紀，最大的危機是沒(méi)有危機感，最大的陷阱是滿(mǎn)足。人要學(xué)會(huì )用望遠鏡看世界，而不是用近視眼看世界。順境時(shí)要想著(zhù)為自己找個(gè)退路，逆境時(shí)要懂為自己找出路。
二。學(xué)習力強。學(xué)歷代表過(guò)去，學(xué)習力掌握將來(lái)。懂得從任何的細節，所有的人身上學(xué)習和感悟，并且要懂得舉一反三。主要的是，學(xué)習，其實(shí)是學(xué)與習兩個(gè)字。學(xué)一次，做一百次，才能真正掌握。學(xué)，做，教是一個(gè)完整的過(guò)程，只有到達教的程度，才算真正吃透。而且在更多時(shí)候，學(xué)習是一種態(tài)度。只有謙卑的人，才真正學(xué)到東西。大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。
三。行動(dòng)力強。只有行動(dòng)才會(huì )有結果。行動(dòng)不一樣，結果才不一樣。明白不去做，等于不明白，做了沒(méi)有結果，等于沒(méi)有做。不犯錯誤，必須會(huì )錯，因為不犯錯誤的人必須沒(méi)有嘗試。錯了不要緊，必須要善于總結，然后再做，一向到正確的結果出來(lái)為止。
四。要懂付出。要想杰出必須得先付出。斤斤計較的人，一生只得兩斤。沒(méi)有點(diǎn)奉獻精神，是不可能創(chuàng )業(yè)的。要先用行動(dòng)讓別人明白，你有超過(guò)所得的價(jià)值，別人才會(huì )開(kāi)更高的價(jià)。
五。有強烈的溝通意識。溝通無(wú)極限，這更是一種態(tài)度，而非一種技巧。一個(gè)好的團隊當然要有共同的愿景，非一日能夠得來(lái)。需要無(wú)時(shí)不在的溝通，從目標到細節，甚至到家庭等等，都在溝通的資料之列。
六。誠懇大方。每人都有不同的立場(chǎng)，不可能要求利益都一致。關(guān)鍵是大家都要開(kāi)誠布公地談清楚，不要委曲求全。相信誠信才是合作的最好基石。
七。有最基本的道德觀(guān)。以前有一個(gè)記者在家寫(xiě)稿時(shí)，他的`四歲兒子吵著(zhù)要他陪。記者很煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他兒子說(shuō)：“你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩�！边^(guò)了不到五分鐘，兒子又來(lái)拖他的手說(shuō)：“爸爸我拼好了，陪我玩！”
記者很生氣：“小孩子要玩是能夠理解的，但如果說(shuō)謊話(huà)就不好了。怎樣可能這么快就拼好世界地圖！”
兒子十分委屈：“但是我真的拼好了呀！”
記者一看，果然如此：不會(huì )吧？家里出現了神童？他十分好奇地問(wèn)：“你是怎樣做到的？”
兒子說(shuō)：世界地圖的背面是一個(gè)人的頭像。我反過(guò)來(lái)拼，只要這個(gè)人好了，世界就完整了。
所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀4
一日廠(chǎng)長(cháng)
韓國精密機械株式會(huì )社實(shí)行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠(chǎng)長(cháng)管理廠(chǎng)務(wù)。一日廠(chǎng)長(cháng)和真正的廠(chǎng)長(cháng)一樣，擁有處理公務(wù)的權力。當一日廠(chǎng)長(cháng)對工人有批評意見(jiàn)時(shí)，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據批評意見(jiàn)隨時(shí)核正自己的工作。這個(gè)工廠(chǎng)實(shí)行“一日廠(chǎng)長(cháng)制”后，大部分干過(guò)“廠(chǎng)長(cháng)”的職工，工廠(chǎng)的'向心力增強。工廠(chǎng)管理成效顯著(zhù)。開(kāi)展的第一年就節約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。
讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì )到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅僅能夠充分調動(dòng)他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
現代企業(yè)管理的重大職責，就在于謀求企業(yè)目標與個(gè)人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀5
日立“鵲橋”
在大多數企業(yè)，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛(ài)。其實(shí)，這種做法是不合法，也不可取的�！鞍舸蝤x鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會(huì )“身在曹營(yíng)心在漢”！
日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來(lái)說(shuō)，公司就是他的家，因為甚至連他美滿(mǎn)的婚姻都是公司為他解決的。原先，日立公司內設了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說(shuō)：這樣做還能起到穩定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。
日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動(dòng)下，把學(xué)歷、愛(ài)好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò )，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書(shū)后，他（她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿(mǎn)意的對象為止，一旦他(她）被選中，聯(lián)系人會(huì )將挑選方的`一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì )，約會(huì )后雙方都務(wù)必向聯(lián)系人報告對對方的看法。
最后有一天，同在日立公司當接線(xiàn)員的富澤惠子從電腦上走下來(lái)，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會(huì )，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個(gè)小時(shí)，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”-辦的，而來(lái)賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個(gè)家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚(yú)水之情”。這樣的管理成效是一般好處的獎金、晉升所無(wú)法比及的。
如果一個(gè)人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會(huì )安心，士氣在無(wú)形中自然也就增高了。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀6
鯰魚(yú)效應
西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)十分嬌貴，極不適應離開(kāi)大海后的環(huán)境。當漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚(yú)放入魚(yú)槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚(yú)就會(huì )死去。而死掉的'沙丁魚(yú)味道不好銷(xiāo)量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚(yú)還存活著(zhù)，魚(yú)的賣(mài)價(jià)就要比死魚(yú)高出若干倍。為延長(cháng)沙丁魚(yú)的活命期，漁民想方設法讓魚(yú)活著(zhù)到達港口。之后漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運輸容器里。因為鯰魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，鯰魚(yú)便會(huì )四處游動(dòng)尋找小魚(yú)吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而持續了旺盛的生命力。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經(jīng)濟學(xué)上被稱(chēng)作“鯰魚(yú)效應”。
其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(cháng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(cháng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣(mài)老，因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們望見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì )有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則就會(huì )被Kill掉。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì )比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
適當的競爭猶如催化劑，能夠最大限度地激發(fā)人們體內的潛力。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀7
分粥
有七個(gè)人以前住在一齊，每一天分一大桶粥。要命的是，粥每一天都是不夠的。
一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每一天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
之后他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強權就會(huì )產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團體烏煙瘴氣。
然后大家開(kāi)始組成三人的.分粥委員會(huì )及四人的評選委員會(huì )，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿留下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂(lè )樂(lè )，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì )有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習氣，必須是機制問(wèn)題，必須是沒(méi)有完全公平公正公開(kāi)，沒(méi)有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導需要思考的問(wèn)題。
企業(yè)管理的小故事優(yōu)秀8
索尼的內部跳槽
有一天晚上，索尼董事長(cháng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一齊就餐、聊天。他多年來(lái)一向持續著(zhù)這個(gè)習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。
這天，盛田昭夫忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工最后開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選取。但是，此刻才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與推薦都得科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改善，科長(cháng)不僅僅不支持，不解釋?zhuān)�挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來(lái)說(shuō)，這名課長(cháng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”
這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內部員工中恐怕不少，管理者就應關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工能夠自由而秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，個(gè)性是對于那些精力旺盛，干勁十足的.人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機會(huì )。在索尼公司實(shí)行內部招聘制度以后，有潛力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)能夠發(fā)現那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。
這種“內部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng )造一種可持續發(fā)展的機遇。在一個(gè)單位或部門(mén)內部，如果一個(gè)普通職員對自己正在從事的工作并不滿(mǎn)意，認為本單位或本部門(mén)的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得十分出色，以致感動(dòng)得上司認為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì )受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
一個(gè)單位，如果真的要用人所長(cháng)，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒(méi)有本事?lián)尩阶哉J為適宜的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆思考外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有潛力的職員大都能找到自己比較滿(mǎn)意的崗位，那些沒(méi)有潛力參與各種招聘的員工才會(huì )成為人事部門(mén)關(guān)注的對象，而且人事部門(mén)還能夠從中發(fā)現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對策進(jìn)行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動(dòng)起來(lái)。當每個(gè)干部職工都朝著(zhù)“把自己最想干的工作干好，把本部門(mén)最想用的人才用好”的目標努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。
內部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
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