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一個(gè)管理者應有的能力，你具備了嗎
文字像精靈，只要你用好它，它就會(huì )產(chǎn)生讓你意想不到的效果。所以無(wú)論我們說(shuō)話(huà)還是作文，都要運用好文字。只要你能準確靈活的用好它，它就會(huì )讓你的語(yǔ)言煥發(fā)出活力和光彩。下面，小編為大家分享一個(gè)管理者應有的能，希望對大家有所幫助！
一個(gè)管理者應有的能力，你具備了嗎 篇1
管理者是整個(gè)運營(yíng)過(guò)程中和核心，起著(zhù)至關(guān)重要的作用。它需要比非管理者有更出色的能力，這些能力不難被發(fā)現，只要注意，我們都可以做到。
美國著(zhù)名管理大師邁克爾·波特曾說(shuō)：“一個(gè)管理者的能力表現并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈�！�
接下來(lái)，畢老師和大家聊一聊管理者需要具備哪些能力，看看你都具備了嗎？
管理者最重要的管理能力是對自我的管理。換句話(huà)說(shuō)，用于自我管理的“自由時(shí)間”是最具價(jià)值的。
在制度上要以身作則，不能“只許州官放火不許百姓點(diǎn)燈”，要講誠信，實(shí)現對下屬的承諾。
在公司里，沖突難免會(huì )發(fā)生。同事間應該彼此互相支持和理解，但一旦沖突激化，管理者就必須出面進(jìn)行解決。
作為管理者，要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。而對于情節嚴重的沖突要果決地加以排解，以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
管理者必然是渴望擁有一支實(shí)力強大的工作團隊。聰明的管理者會(huì )盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，培養員工自信心和決斷力。
在發(fā)布指示時(shí)，不用太過(guò)詳盡，多關(guān)注員工的潛能開(kāi)發(fā)，要引導員工反復思考、制定計劃策略并付諸實(shí)行，只有這樣員工才能夠獨當一面。
培訓下屬的方法有很多，其中最基本的培訓方法，則是以下所列出來(lái)的四點(diǎn)：
1、以教育為主的指導培育法；
2、以見(jiàn)習為主的指導培育法；
3、以體驗為主的指導培育法；
4、以動(dòng)機為主的指導培育法。
常言道：“無(wú)不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無(wú)法妥善分配公司資源，或者無(wú)法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無(wú)用。
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調等，決策之后，就需要團隊共同的執行。
而團隊執行力的關(guān)鍵是管理者自身的執行力。
此外，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時(shí)，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實(shí)地執行決策。
管理者不能只著(zhù)眼于短期的策略規劃，還需要有制定長(cháng)期計劃的'能力。換而言之，管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)。
管理者要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，讓員工不至于在繁雜的事務(wù)中迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！�
當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。
團隊成員各有各的特點(diǎn)和風(fēng)格，之所以能夠協(xié)同作戰，是因為管理者在其中起到的關(guān)鍵作用。管理者作為團隊中的“靈魂人物”，善于營(yíng)造一種團隊協(xié)作，平等溝通的文化氛圍。
無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
作為一個(gè)管理者還需要具備良好的溝通能力，善于傾聽(tīng)，傾聽(tīng)職員心聲，了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，
惟有如此，團隊成員才能心連心，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
管理是一門(mén)極其綜合性的學(xué)問(wèn)，它需要每一個(gè)管理者在現有的基礎上，不斷的加深學(xué)習管理知識和實(shí)踐經(jīng)驗，把二者緊密的綜合到一起，形成一個(gè)優(yōu)秀的管理者，才能跟上這個(gè)年代的步閥。
一個(gè)管理者應有的能力，你具備了嗎 篇2
◆溝通能力
為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語(yǔ)行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項。
1．當你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì )挑選他執行這項任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項。若是抱持著(zhù)“既然是上司所指派的工作，下屬無(wú)須知道太多，只要聽(tīng)命行事即可”的態(tài)度，那么，負責協(xié)調的中間管理者就沒(méi)有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場(chǎng)”的自我意識；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動(dòng)機因素的建設性談話(huà)容易為一般人所忽略，所以，千萬(wàn)不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說(shuō)話(huà)方式。
4．管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話(huà)主題之前，先詢(xún)問(wèn)下屬的意見(jiàn)，才能充分掌握下屬對于接下來(lái)的談話(huà)內容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時(shí)，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì )采取的應變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準備。
6．當你發(fā)現下屬在你下達命令時(shí)，臉上總是“按照你說(shuō)的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺(jué)到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開(kāi)始反省自己平常的言論是否過(guò)于獨斷專(zhuān)行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話(huà)說(shuō)，管理者應該試著(zhù)以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，并且試著(zhù)易地而處，去發(fā)現自己能否從下達命令者的聲音、姿態(tài)、視線(xiàn)，得到理解、認同，以及共鳴。
◆協(xié)調能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門(mén)之間的矛盾，不會(huì )對組織內部的沖突視而不見(jiàn)，或是隨著(zhù)員工的情緒而上下波動(dòng)。面對沖突事件時(shí)，他會(huì )召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說(shuō)來(lái)，當部屬之間在利益、意見(jiàn)、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì )伴隨而來(lái)。而這類(lèi)人事沖突又會(huì )對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標的實(shí)現，更會(huì )產(chǎn)生難以預估的負面效應。
不管是哪一類(lèi)的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀(guān)，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因為每個(gè)人的生長(cháng)環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì )有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿(mǎn)發(fā)展到一定的程度后，就會(huì )加速沖突的發(fā)生。
社會(huì )學(xué)家認為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì )越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來(lái)，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當組織內部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價(jià)緊接著(zhù)就會(huì )被廣泛流傳；這種批評充滿(mǎn)了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì )在組織內部引發(fā)對立，尤其是當部分人士的需求無(wú)法獲得滿(mǎn)足時(shí)，對立的情況將會(huì )迅速惡化，嚴重者甚至還會(huì )爆發(fā)大規模的沖突對峙。
舉例來(lái)說(shuō)，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿(mǎn)足，或者認為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì )被無(wú)止境的夸大、強調，進(jìn)而影響到所有人。如此一來(lái)，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會(huì )顯得漏洞百出，少數人的不滿(mǎn)也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個(gè)管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見(jiàn)，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見(jiàn)的平衡點(diǎn)。
由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì )有意見(jiàn)不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場(chǎng)不同的意見(jiàn)時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調，千萬(wàn)不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見(jiàn)。因為，此時(shí)事情的變動(dòng)性、嚴重性和影響程度，往往會(huì )比決策初期要來(lái)得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時(shí)才發(fā)現問(wèn)題而要著(zhù)手化解，必然會(huì )事倍功半，徒增困擾。
◆規劃與統整能力
管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來(lái)說(shuō)，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì )盡快知會(huì )各部門(mén)，因為當組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì )凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤(pán)散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團隊力量。
然而，無(wú)論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著(zhù)的《QBQ——問(wèn)題背后的問(wèn)題》一書(shū)中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪(fǎng)業(yè)務(wù)往來(lái)的公司，向他們提出問(wèn)題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負責人，等了半天后，就是沒(méi)有人愿意出面說(shuō)：“對!這件事是我負責的�！�
米勒在書(shū)中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買(mǎi)咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說(shuō)：“對不起，咖啡壺空了�！惫衽_小姐一聽(tīng)，只是站在原地，用手指著(zhù)不遠處的同事說(shuō)：“咖啡歸她的部門(mén)管�！泵桌諏λ幕貞械襟@訝，他心想：“部門(mén)?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門(mén)?”
事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問(wèn)題，各部門(mén)常會(huì )相互推卸責任，沒(méi)有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問(wèn)題才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來(lái)發(fā)問(wèn)，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰(shuí)”作為主題來(lái)提出問(wèn)題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內，而不是一味地說(shuō)“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的'行動(dòng)上，而不是找理由解釋無(wú)法行動(dòng)的原因。
對于管理者來(lái)說(shuō)，規劃與統整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結果就是解決，不行動(dòng)只能維持現狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì )帶來(lái)錯誤，但也會(huì )同時(shí)帶來(lái)學(xué)習和成長(cháng)，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!
◆決策與執行能力
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
常言道：“無(wú)不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無(wú)法妥善分配公司資源，或者無(wú)法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無(wú)用。因此，管理者在制定決策的過(guò)程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢(xún)部屬意見(jiàn)，就算部屬對決策沒(méi)有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無(wú)誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會(huì )礙于管理者的職場(chǎng)優(yōu)勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發(fā)表不同意見(jiàn)。
至于如何鼓勵下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問(wèn)句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見(jiàn)解。當管理者廣納部屬的意見(jiàn)后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見(jiàn)時(shí)，也要顧及意見(jiàn)未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語(yǔ)氣說(shuō)明意見(jiàn)不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì )產(chǎn)生隔閡或心結，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團體。
此外，語(yǔ)言是人類(lèi)溝通的工具，但是在溝通過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )發(fā)生很多謬誤的情況。這是因為每個(gè)人對語(yǔ)言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話(huà)，說(shuō)的人可能自覺(jué)十分清楚，但是聽(tīng)的人卻覺(jué)得無(wú)法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時(shí)，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實(shí)地執行決策。
這十項原則即是：
1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執行命令。
4．Where：何地?該在何地實(shí)行計劃?
5．Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?
7．How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。
8．How many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?
9．How much：多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的確認重點(diǎn)，但并非要全盤(pán)照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來(lái)的工作，就是掌握全員的執行成效與進(jìn)度了。
◆培訓能力
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會(huì )盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來(lái)的四點(diǎn)：
1．以教育為主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習領(lǐng)域，管理者以教導、說(shuō)明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2．以見(jiàn)習為主的指導培育法
這是讓部屬借由觀(guān)察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習的方法。管理者若采用此法，就會(huì )成為下屬見(jiàn)賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來(lái)培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導方法。
3．以體驗為主的指導培育法
讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫(xiě)工作報告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗，快速達到自我成長(cháng)目標的指導培育方法。
4．以動(dòng)機為主的指導培育法
成長(cháng)的原動(dòng)力來(lái)自于自我學(xué)習，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習的動(dòng)機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問(wèn)，充當下屬的咨詢(xún)對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統馭能力
有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì )一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡(jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無(wú)情的人，他必須關(guān)心客戶(hù)與公司營(yíng)運，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì )讓員工體會(huì )到工作是一種樂(lè )趣，并對工作充滿(mǎn)期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順?lè )�，而非�?yáng)奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會(huì )改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開(kāi)彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開(kāi)自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開(kāi)自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎來(lái)自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會(huì )，以及創(chuàng )造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來(lái)的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無(wú)的來(lái)往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴(lài))
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點(diǎn)。
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