精神激勵:為薪酬制度插上“隱形翅膀”

精神激勵:為薪酬制度插上“隱形翅膀”

正如美國經(jīng)濟學(xué)家羅伯特奧曼所說(shuō)，“一切悲劇源于不當的激勵。對于所有經(jīng)濟體，最根本的問(wèn)題都出在激勵機制上�！比肆�資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎勵，忽視隱性激勵。建立正確的激勵機制，精神激勵切不可偏廢。

重利輕義薪酬設計之大忌

薪酬問(wèn)題是企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。在薪酬固定的情況下，如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果，幾乎是每個(gè)人力資源工作者都要面臨的問(wèn)題。目前，高薪留人已經(jīng)成為眾多企業(yè)薪酬制度設置的關(guān)鍵。誠然，高素質(zhì)人才創(chuàng )造高效的業(yè)績(jì)、高端的價(jià)值，高薪是對人才的一種肯定。但也應該認識到，薪水只是肯定員工成績(jì)、提高其積極性的一個(gè)因素。企業(yè)在設立薪酬制度時(shí)，除了物質(zhì)獎勵，不應忽視精神激勵 的巨大作用，如果企業(yè)在薪酬設計上“重利輕義”，片面強調高薪而忽略精神激勵，必將引發(fā)一系列負面影響。

不可否認，人們工作首先是為了生存并提高生活質(zhì)量，薪水的高低固然重要，但企業(yè)招聘強調高薪，留人強調高薪，不論場(chǎng)合、不計時(shí)間一味“唯高薪”的做法，會(huì )讓員工對薪酬的認識更加世故。受其影響，員工會(huì )更加計較自己的薪酬水平，質(zhì)疑薪酬制度的合理性，有時(shí)關(guān)注績(jì)效與報酬的公平性甚至到了苛刻的地步�！拔ㄐ匠辍钡腻e誤觀(guān)念最終必置薪酬管理于怪圈之中：組織越強調“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀(guān)念就越嚴重，對薪酬分配的公平性就越挑剔，組織就越要將注意力集中在薪酬管理上……在這種惡性循環(huán)下，組織做出再多努力都無(wú)法滿(mǎn)足員工對薪酬制度的超高要求，這必然對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展造成巨大傷害。

事實(shí)上，無(wú)論公司的薪酬制度、薪資水平多么公正、合理，還是會(huì )有部分員工對自己的薪酬不滿(mǎn)。這主要是因為：1.員工高估自己的價(jià)值。一般而言，員工往往會(huì )過(guò)高估計自己在組織中的貢獻和價(jià)值，與此對應的，就是對自己的報酬抱有過(guò)高的期望。當現實(shí)與期望出現或大或小的落差時(shí)，就會(huì )造成員工對薪酬制度的不滿(mǎn)。2.高估他人的薪酬。出于對他人薪酬和績(jì)效考核的好奇，員工往往會(huì )根據一些道聽(tīng)途說(shuō)對他人的薪酬加以猜測。耐人尋味的是，他們會(huì )在高估他人薪酬的同時(shí)卻低估他人的績(jì)效，因此，在心理上產(chǎn)生“薪酬不公”的錯覺(jué)，從而對公司薪酬制度產(chǎn)生不滿(mǎn)。

隱性激勵潤物于無(wú)聲

通常情況下，企業(yè)會(huì )將物質(zhì)激勵考慮得較為周全，基本薪酬、獎金、福利、旅游、休假等一應俱全，但是對員工的精神激勵卻重視不足。不少企業(yè)工資高、福利好，但員工仍對企業(yè)報怨連連。究其原因，還是缺少精神激勵。當企業(yè)沒(méi)有精神激勵，員工就會(huì )感覺(jué)缺乏情感寄托，工作沒(méi)有前途，無(wú)法產(chǎn)生歸屬感。

精神激勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞。精神激勵可以分為職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會(huì )等等;而社會(huì )性獎勵由地位象征、表?yè)P肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構成。物質(zhì)激勵雖然能顯著(zhù)提高效果，但持續時(shí)間不長(cháng)，處理不好，還可能適得其反;而內在的精神激勵雖然過(guò)程較長(cháng)，但一經(jīng)使用，不僅可以提高效果，更主要的是能夠持久。精神激勵作為一種內在、無(wú)形的激勵，通過(guò)向員工授權、對他們工作績(jì)效的認可，提供學(xué)習和培訓機會(huì )，替員工制定職涯規劃等多種形式，不但可以避免上述弊端，還能在調動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性方面產(chǎn)生遠比物質(zhì)獎勵更積極、深遠、廣泛的影響。

在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營(yíng)不善�？偣�司派了丹尼爾擔任子公司的總經(jīng)理，企業(yè)面貌迅速發(fā)生了巨變。原來(lái)，丹尼爾在工廠(chǎng)里到處貼上標語(yǔ)：“請把你的笑容分給周?chē)�的每一個(gè)人�！彼�還把工廠(chǎng)的廠(chǎng)徽改成一張笑臉。平時(shí)，丹尼爾總是春風(fēng)滿(mǎn)面，笑著(zhù)同工人打招呼，笑著(zhù)向工人征求意見(jiàn)。全廠(chǎng)2000名工人，他都能叫出名字來(lái)。在他的笑容感染下，員工的工作熱情大大提高。如此三年，工廠(chǎng)沒(méi)有增加任何投資，生產(chǎn)效率卻提高了30%.實(shí)踐證明，企業(yè)只有不斷增加員工精神上的“滿(mǎn)意度”，才能更有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)既要重視員工薪酬這種有形的物質(zhì)激勵，更要重視精神激勵這種“隱形薪酬”，注重員工的成長(cháng)、組織認同等精神層面的需求。尤其對于高素質(zhì)的員工，他們更重視精神層面的職業(yè)認同，因此，精神激勵在其職涯中不可或缺。

精神激勵層次要分明

美國心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實(shí)現的需求。這五個(gè)層次像階梯一樣由低向高逐級增強，當一個(gè)層次的需求得到適當滿(mǎn)足，就會(huì )轉向對下一個(gè)更高層次的追求。馬斯洛的需求層次理論表明，針對人的需要實(shí)施相應激勵是可行的，但激勵的方式不是單一的，當人們的物質(zhì)生活已經(jīng)得到一定程度滿(mǎn)足時(shí)，就應適時(shí)增加精神激勵的內容。但由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿(mǎn)的時(shí)候，常表現為強調對物質(zhì)待遇的不滿(mǎn)，管理者容易被這種表象所誤導。

調查顯示，在高級知識分子密集的組織，精神層面的激勵更能吸引人才、留住人才。有學(xué)者以廣州、長(cháng)沙、蘭州3個(gè)城市的報業(yè)集團為樣本，通過(guò)問(wèn)卷調查，得出對員工績(jì)效具有顯著(zhù)影響的6個(gè)全面薪酬構成要素，它們分別是：物質(zhì)層面的“稿費或業(yè)績(jì)提成”、“績(jì)效加薪”;精神層面的“辦公條件”、“工作氛圍”、“工作豐富化和趣味性”、“管理授權與參與”。其中精神層面的需求比物質(zhì)需求所占比重更大，尤其是對頂尖人才，對其實(shí)施個(gè)性化的激勵會(huì )更加有效。

國外一些同類(lèi)研究結論如出一轍。美國的模型知識管理專(zhuān)家瑪漢坦姆仆通過(guò)大量實(shí)證研究得出結論：“對知識型員工的激勵，不能以金錢(qián)刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長(cháng)為主。換一種說(shuō)法就是：注重長(cháng)期效應還是注重短期效應。對于知識型的員工來(lái)說(shuō)，應該也是以長(cháng)期效應為主�！彼�甚至還給出一目了然的比例數據：個(gè)人成長(cháng)占33.74%、工作自主占30.51%、業(yè)務(wù)成就占28.69%，金錢(qián)財富只占7.06%.安盛咨詢(xún)公司與澳大利亞管理研究院通過(guò)對澳大利亞、美國、日本等多個(gè)行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)進(jìn)行分析后，得出對知識型員工激勵的最有效的5個(gè)因素依次為：“報酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”及“影響決策”。研究還發(fā)現，知識型員工相比其他員工更看重“工作的性質(zhì)”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”三個(gè)因素。

可見(jiàn)，對于高層次的人才和知識型的員工，“隱性報酬”很大程度上左右著(zhù)其工作滿(mǎn)意度和工作業(yè)績(jì)。因此，企業(yè)可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策等方式進(jìn)行精神激勵，讓員工從工作中得到最大的心理滿(mǎn)足。如此一來(lái)，企業(yè)減少了對高薪的依賴(lài)，員工也更多地依靠?jì)仍诰�神激勵，使企業(yè)從僅靠物質(zhì)激勵員工、加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來(lái)。

正如美國經(jīng)濟學(xué)家羅伯特奧曼所說(shuō)，“一切悲劇源于不當的激勵。對于所有經(jīng)濟體，最根本的問(wèn)題都出在激勵機制上�！比肆�資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎勵，忽視隱性激勵。建立正確的激勵機制，精神激勵切不可偏廢。

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