無(wú)為而治的管理理念

無(wú)為而治的管理理念

　　一個(gè)管理系統的有效運行，除了需要良好的制度體系以及與之相匹配的組織文化外，還需要什么呢？無(wú)為而治到底有什么樣的管理理念？下面小編為你解答相關(guān)問(wèn)題，希望對大家有所幫助！

　　第一層責任：決策者

　　在績(jì)效管理過(guò)程中，決策者作為企業(yè)的掌舵者，以下工作是必須承擔的，也只有最高管理者才能承擔：

　�。�1）溝通組織的愿景和方向

　　  最高管理者有責任清楚地告訴組織的成員：我們要去哪里？要去干什么？為什么？怎么去？這是大家把力往一個(gè)方向使的前提條件。作為一個(gè)船長(cháng)（最高管理者），如果你不能告訴大家要去哪里，那么根本不可能到達目的地，也沒(méi)有人愿意追隨你。

　�。�2）建立組織內部的信任

　　  一方面是成員相信領(lǐng)導者，相信公司，相信公司的事業(yè)與理想是偉大的，相信領(lǐng)導者的人品與才能是優(yōu)良的；另一方面是團隊之間的相互信任，最高管理者應該鼓勵建立內部的相互信任，減少內耗，而不是惡意利用下屬之間的競爭來(lái)獲得個(gè)人的控制與權威（這是一些高層最擅長(cháng)的手段之一，本質(zhì)上是把個(gè)人權威凌駕于組織利益之上）。內部信任的建立是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，體現在管理者的日常行為中，以及行為習慣的層層向下傳播的過(guò)程中。

　�。�3）在困難中堅持

　　  公司執行力最重要的體現就是最高管理者的堅持。在目標計劃執行過(guò)程中碰到困難時(shí)領(lǐng)導是否堅持；在績(jì)效考評過(guò)程中碰到困難與反對聲時(shí)，領(lǐng)導是否能堅持；在企業(yè)價(jià)值觀(guān)與情感沖突時(shí)，領(lǐng)導是否能堅持；在長(cháng)期目標與短期利益沖突時(shí)，能否堅持。企業(yè)的執行以及績(jì)效系統的執行，需要從公司最高管理者就培養一種堅持的執行文化。領(lǐng)導者對未來(lái)事業(yè)的堅持，在關(guān)鍵的、危難的時(shí)刻，會(huì )成為組織最寶貴的力量，它可以力挽狂瀾，使組織置之死地而后生。在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境中，人們往往面臨諸多誘惑，在企業(yè)發(fā)展路徑的選擇上，是否能杜絕浮躁，堅持培養自己的核心能力，迎接市場(chǎng)發(fā)展的機會(huì )，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。最高管理者往往為組織責任的履行犧牲個(gè)人的情感訴求，但是，這同時(shí)也將培養出一種更高層次的革命情感，是一個(gè)管理者情感強度的歷練過(guò)程。

　�。�4）建立并關(guān)注績(jì)效系統的持續改進(jìn)

　　  最高管理者最有條件掌握企業(yè)最重要、最全面的信息，也最有機會(huì )透視整個(gè)企業(yè)系統的結構與問(wèn)題�？�(jì)效管理體系的建立、發(fā)展與變革都需要從系統的角度作出判斷。從評估系統與組織文化的融合性，對評估模式的選擇，公司目標計劃的制定，考核過(guò)程的推動(dòng)，績(jì)效溝通輔導，到考核結果的應用，無(wú)一不需要最高管理者的關(guān)注、決策和參與。外部環(huán)境在變化，公司戰略與文化在變化，組織能力在變化，哪個(gè)階段需要什么樣的績(jì)效管理系統？哪個(gè)階段績(jì)效管理系統將作出哪些調整，以適應戰略發(fā)展的需求和內部系統的特性，這些都需要公司最高管理者親自關(guān)注和把握。比如有的企業(yè)在最開(kāi)始的階段，可先把營(yíng)銷(xiāo)人員與生產(chǎn)人員等容易量化的崗位考核起來(lái)；但是到一定階段，可能會(huì )發(fā)現原來(lái)的績(jì)效指標已經(jīng)沒(méi)有驅動(dòng)作用，因此需要全面檢討企業(yè)系統的問(wèn)題，需要全面關(guān)注各種能力的發(fā)展，于是全面推行KPI考核，在企業(yè)各部門(mén)、各職能系統均進(jìn)行目標管理；也許，進(jìn)一步的發(fā)展又會(huì )發(fā)現長(cháng)短期利益如何平衡，結果指標與過(guò)程指標如何平衡，財務(wù)指標與非財務(wù)指標如何平衡等問(wèn)題，企業(yè)這時(shí)可能會(huì )引入平衡計分卡，以取得企業(yè)的均衡與持續發(fā)展。在考核的方式上，對高科技企業(yè)的技術(shù)研發(fā)團隊，可能采取的是能力評估，而不是目標考核，可能采取團隊考核，而不是考核到每一個(gè)人。也許對于某些特定的團隊，由于規模太小，環(huán)境變化太快，采用的是粗放式的績(jì)效管理，沒(méi)有具體制定每個(gè)人的KPI，只需從一些定性的維度進(jìn)行評估。在矩陣式管理結構中，將采用與職能式管理完全不同的指標設計與評價(jià)方法。也許某個(gè)地方的文化是典型的集體主義文化，這時(shí)團隊指標的考核效果就會(huì )好于個(gè)人指標。而在具體執行的過(guò)程中，總會(huì )有制度與文化不一致的地方，總會(huì )有個(gè)人利益與組織利益的矛盾，這時(shí)，績(jì)效管理是否能順利推行，公司最高管理層的態(tài)度和決策將起到關(guān)鍵的作用。因此，在績(jì)效系統建立與持續發(fā)展的過(guò)程中，所有重要的判斷與選擇，重要的執行過(guò)程，都需要最高管理者的持續關(guān)注與參與。

　　第二層責任：一般管理者

　　大多數的管理者，無(wú)論是某一專(zhuān)業(yè)職能的主管，或是某一事業(yè)部門(mén)的主管，或者是某一流程段的主管，他們都是企業(yè)內部系統的中間環(huán)節，是公司與員工之間的橋梁。一般管理者在績(jì)效管理中的基本責任如下：

　�。�1）視績(jì)效管理為根本的管理責任

　　企業(yè)的管理某種意義上就是績(jì)效管理。各級主管都是績(jì)效責任的承擔者。從某種意義上說(shuō)，不重視績(jì)效管理就是沒(méi)有明白管理的含義。GE原總裁杰克·韋爾奇就曾說(shuō)他40％時(shí)間用于績(jì)效評估。

　　很多管理者認為績(jì)效管理是人力資源部的事情。他們組織工作的方式不是通過(guò)計劃目標來(lái)進(jìn)行，而是想到什么管什么，不斷給下屬安排零散的任務(wù)，不斷出現問(wèn)題，再不斷救火。

　　沒(méi)有計劃就沒(méi)有管理，管理從過(guò)程上講就是通過(guò)對目標與計劃的實(shí)施和控制來(lái)實(shí)現的，而績(jì)效管理就是系統地進(jìn)行目標和計劃管理、過(guò)程輔導、結果控制與反饋，并將考核結果進(jìn)行應用的過(guò)程。然而，能夠視績(jì)效管理為管理者的根本責任的企業(yè)和管理者在目前看來(lái)還是難能可貴的，每位主管都是績(jì)效管理者的觀(guān)念的建立還需要一個(gè)過(guò)程。

　�。�2）與組織意圖保持一致

　　一般管理者在工作匯報關(guān)系中所處的環(huán)節決定了：要取得良好的業(yè)績(jì)，需要與上級、與組織的發(fā)展方向保持一致。公司作為一個(gè)整體，有公司層面的目標與戰略，每個(gè)部門(mén)工作業(yè)績(jì)的體現，最終要體現到對公司總體戰略和業(yè)績(jì)的貢獻上，而不僅僅是部門(mén)或個(gè)人認為的業(yè)績(jì)。職能部門(mén)的領(lǐng)導可能會(huì )非常強調職能角度的標準和利益，也許從職能的角度來(lái)看取得了不錯的成績(jì)，但總體上卻可能是與公司的發(fā)展戰略背離的。市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，要求各級主管應與上司保持良好的溝通，及時(shí)傳遞、掌握相關(guān)信息，把外部的壓力與變化轉化為內部協(xié)調一致的行動(dòng)。管理者有責任時(shí)時(shí)思考如何通過(guò)自己的工作貢獻支撐上級以及公司的目標，思考如何分擔上級和公司的壓力；有責任提醒上級其工作角色不易把握的重要信息、戰略執行的風(fēng)險。

　�。�3）深刻領(lǐng)會(huì )自己在流程與運營(yíng)中的作用與意義

　　無(wú)論職能型的組織，還是流程型組織，業(yè)務(wù)總是按一定的流程實(shí)現。管理者就是這些流通管道的建立者和疏通者，需要關(guān)注運營(yíng)各環(huán)節是否能夠正常地運轉，管道是否堵塞；哪些管道是多余的，可以刪除；哪些管道走了彎路，可以走近一些；還有沒(méi)有更好的方案，可以節省設備與能源。

　　有的管理者可能是具體流程管道的某一段，他們要對本段管道的流量、質(zhì)量負責，不能因為本段管道的流量而影響整條管道的速度，不能因為本段的質(zhì)量而導致下游的污染。他們要監控給下游輸出的產(chǎn)品是不是良好的，還要考慮到上下游管道之間的銜接，看是否有縫隙和遺漏，并進(jìn)行提前預防與及時(shí)補救。管理者需要從組織系統的角度來(lái)關(guān)注內部流程管道的合理性，而不僅是埋頭執行具體的動(dòng)作；管理者需要建立對流程、對工作負責的責任意識，應解決具體工作流程中發(fā)生的問(wèn)題，而不是像傳話(huà)筒一樣等待領(lǐng)導的決策；管理者應建立起內部客戶(hù)服務(wù)意識，并通過(guò)流程、團隊指標的設置來(lái)強化這一路徑；管理者應建立個(gè)人的價(jià)值貢獻體現在流程輸出成果的價(jià)值觀(guān)念，通過(guò)業(yè)績(jì)貢獻來(lái)體現個(gè)人價(jià)值，而不是一味迎合領(lǐng)導的喜好。

　�。�4）做好對下屬的績(jì)效管理

　　首先，要為部門(mén)選拔、培養出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時(shí)對應聘者的素質(zhì)進(jìn)行評估；一方面需要進(jìn)行入職培訓，以及在職培訓（包括滿(mǎn)足類(lèi)及提升類(lèi)培訓）。如果人員不滿(mǎn)足要求，或不愿意從事現在的工作，那么其它努力的效果都將微乎其微。

　　其次，要有效地分解部門(mén)目標。一方面是部門(mén)承接好公司及流程方面的目標，一方面是將部門(mén)的目標分解落實(shí)到部門(mén)內的單位和個(gè)人。目標分解并不是簡(jiǎn)單地按數字拆分，關(guān)鍵是找出達成目標的路徑、方法，再按這些路徑、方法分解下去，找出下一層次的目標。比如控制成本1000萬(wàn)，并不是簡(jiǎn)單將成本分攤到下面每個(gè)單位100萬(wàn)，而是分別從不同職能來(lái)尋找方法與策略：從采購的角度如何通過(guò)材料價(jià)格降低及材料替換進(jìn)行控制，從研發(fā)的角度如何減少開(kāi)發(fā)費用及改進(jìn)產(chǎn)品功能進(jìn)行控制，從市場(chǎng)的角度如何通過(guò)產(chǎn)品的升級進(jìn)行成本的降低來(lái)控制。部門(mén)指標的分解是公司責任得以落實(shí)的關(guān)鍵，這不僅僅是技術(shù)，更是一種藝術(shù)，它體現在如何根據事情的輕重緩急來(lái)判斷和使用有限的資源，而不僅是靜態(tài)的理論求解的過(guò)程。

　　再次，要客觀(guān)公正地評估下屬的業(yè)績(jì)。有些指標是可以用數據表示的，如銷(xiāo)量、產(chǎn)量、成本、利潤等，相對容易衡量；而另一些指標，如團隊合作、能力提升、滿(mǎn)意度等，采用的是分級評分的方式，衡量的難度會(huì )大一些。不同的崗位之間指標很難進(jìn)行比較，考評指標的效度也可能大小不一致。由于種種問(wèn)題的存在，考核的公平不僅是一種技術(shù)上的公平，因為技術(shù)上的公平永無(wú)止境，而管理總是在有限的投入下來(lái)保障公平。實(shí)際操作過(guò)程中公平來(lái)源于兩個(gè)方面：一是上司對下屬工作的掌握與理解，以及對公司價(jià)值導向的把握；另一方面，也是更重要的，是上司要以公正之心對下屬進(jìn)行評估，對所有的下屬所使用的尺度是一致的，并且是穩定的；這樣才能建立下屬對上司的信任，才會(huì )相信評價(jià)結果的真實(shí)性；做到這些，就算有一定的誤差，下屬也會(huì )理解上司，認為這只是個(gè)人理解的問(wèn)題，而不是針對某個(gè)人的特殊處理。

　　最后，要培養管理者的情感強度。很多管理者可能從業(yè)務(wù)骨干提拔起來(lái)，或天生內向溫和，或由于種種原因，難以說(shuō)不，難以對下屬進(jìn)行嚴格管理。在績(jì)效管理過(guò)程中，難以對下屬的業(yè)績(jì)進(jìn)行區分，難以將下屬工作中的問(wèn)題指出，并給予指導。這些都是管理者情感強度缺乏的表現。從中國的傳統文化來(lái)看，含蓄會(huì )更美一些；直接面對往往會(huì )給大家帶來(lái)傷害，給人際關(guān)系帶來(lái)裂痕。但是如果總是含蓄，總是回避，可能就會(huì )影響到職責的履行。如公司要求考核按比例排序，但由于主管沒(méi)法給下屬打出低分而不能執行，那么整個(gè)考核體系就受到破壞。當然這里也可能是其他原因，如主管水平根本就不足以區分下屬業(yè)績(jì)，或者是不認同這樣的做法等。但是，績(jì)效管理的過(guò)程，是將工作放在臺面上說(shuō)話(huà)的過(guò)程，需要直接針對工作說(shuō)明意見(jiàn)，這需要一種對工作負責任的態(tài)度，需要一定的情感強度來(lái)支撐工作的責任，支持原則、制度的執行，否則，就不可能具備執行力，就不是稱(chēng)職的管理者。

　　第三層責任：HR部門(mén)專(zhuān)職績(jì)效管理人員

　　專(zhuān)職績(jì)效管理人員的績(jì)效和價(jià)值是通過(guò)公司績(jì)效管理系統的效果來(lái)體現的，其扮演的是專(zhuān)家和組織推動(dòng)者的角色。

　　績(jì)效管理作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)，必有其科學(xué)性與合理性。比如我們用一把尺子去測量一個(gè)鋼管的直徑，那么由于溫度、環(huán)境、材料等原因，尺子本身的精度是存在誤差的，我們叫做系統誤差；而不同的人用同一把尺子、或在不同的時(shí)間去測量同一個(gè)鋼管的直徑，可能測量誤差是不一樣的，我們叫做隨機誤差。專(zhuān)職績(jì)效管理人員的存在就是要盡量降低系統誤差，使尺子變得精確；同時(shí)也能夠在一定程度上教會(huì )人們規范地使用尺子的方法，盡量降低隨機誤差；從而增加測量的信度和效度。

　　在績(jì)效管理過(guò)程中，專(zhuān)職績(jì)效管理人員一方面要教會(huì )人們如何去制定指標。指標的設置相對于我們所要測量的東西，總會(huì )存在失真。比如我們想測量客戶(hù)滿(mǎn)意程度，通常會(huì )使用客戶(hù)滿(mǎn)意度指標，但如果客戶(hù)非常不滿(mǎn)意，他可能連不滿(mǎn)意的事實(shí)或意見(jiàn)都不愿意告訴你。比如我們測量市場(chǎng)的增長(cháng)，可能用銷(xiāo)售額的指標，但也許你用銷(xiāo)售額的指標測量得到的結果是公司業(yè)績(jì)增長(cháng)100％，而市場(chǎng)平均增長(cháng)率可能是200％；銷(xiāo)售額增長(cháng)了，市場(chǎng)的相對地位落后了，競爭能力也下降了，其實(shí)銷(xiāo)售額在這里并不能真正衡量我們想要的東西。這在人事測量上就是觀(guān)念效標與測量效標的差異。指標如何去接近我們想要衡量的東西，衡量我們想要的結果，這是專(zhuān)業(yè)的績(jì)效管理人員要去研究的事情。

　　此外，專(zhuān)職績(jì)效管理人員還要幫助大家建立系統的觀(guān)念。公司的運營(yíng)是一個(gè)整體，公司目標的分解與內部協(xié)調一致是系統功能良好發(fā)揮、組織機體健康運轉的基本要求。組織沖突存在的一個(gè)重要原因就是目標、任務(wù)的沖突。如果組織的目標是協(xié)調一致的，責任是明確的，組織的內耗將會(huì )減少，系統的效率就會(huì )提高；同時(shí)由于目標的一致性，還可能帶動(dòng)由于文化、流程等方面原因導致的沖突的解決和減輕。建立內部一致的目標體系，讓組織內各單位、各崗位都把主要精力投入到正確的事情上，才能有效提高整體效益。

　　專(zhuān)職績(jì)效管理人員還要教會(huì )大家平衡長(cháng)短期的目標與利益。德魯克曾說(shuō)過(guò)管理者要管理時(shí)間，要管理企業(yè)的今天和明天，要在今天和明天之間取得平衡與發(fā)展。今天流行的平衡計分卡，某種程度上也是這種思路的延續。

　　作為績(jì)效管理的組織推動(dòng)者，專(zhuān)職績(jì)效管理人員，需要將績(jì)效管理作為一個(gè)項目進(jìn)行管理，將項目推動(dòng)和體系改進(jìn)的過(guò)程視為變革進(jìn)行管理。專(zhuān)業(yè)知識讓我們知道績(jì)效管理的原理，知道績(jì)效管理應該是怎樣的，它的發(fā)展方向是什么。但我們面臨的組織卻不是一個(gè)理想的模型，一個(gè)簡(jiǎn)化的模型。任何一種管理理論的產(chǎn)生都有其特殊的背景；已經(jīng)形成的理論與方法對現在的組織是否適用，還要分析其文化背景、人員等方面的差異。在不同的組織可能采用不同的策略。比如有的組織可能更適合革命式的推動(dòng)，推倒重來(lái)；而有的組織可能更適合改良的方式，溫和地進(jìn)行；有的組織可能采取自上而下的方式，而有的組織可能采用自下而上的方式；有時(shí)是全面鋪開(kāi)，有時(shí)是先試點(diǎn)，再推廣。這些都需要專(zhuān)職績(jì)效管理人員作出分析判斷。

　　在推動(dòng)的過(guò)程中，需要充分考慮人的因素。包括如何去形成組織推動(dòng)的力量與氛圍，如何去讓廣大員工參與并獲得認同，如何去平衡變革過(guò)程的利益分配，如何去化解變革過(guò)程的人際沖突。在推行的過(guò)程至少要讓多數人感覺(jué)到所要做的事情要么是對大多數人有益的，要么是對組織總體目標有益的，要么是對未來(lái)發(fā)展有益的，否則，推行的過(guò)程將會(huì )遭到巨大的阻力。沒(méi)有大多數人的參與和支持，變革與推動(dòng)注定要失敗。而溝通對于組織推行來(lái)講，將是一個(gè)有用的方法。如何去制定溝通的策略，如對溝通方式的選擇，是書(shū)面、會(huì )議，還是個(gè)別溝通；以及什么階段安排什么樣的溝通，都是一個(gè)很有講究的過(guò)程。

　　專(zhuān)職績(jì)效管理者對員工績(jì)效的管理，是通過(guò)對管理者的管理來(lái)實(shí)現的。專(zhuān)職人員在人力上是有限的，直接面對員工的精力也是有限的。因此，除培訓、宣傳、輔導、答疑等方式與員工接觸外，專(zhuān)職管理人員需要清醒地認識到，對員工績(jì)效的管理是通過(guò)對管理者的管理來(lái)實(shí)現的。有的企業(yè)人力資源部門(mén)在抓績(jì)效管理時(shí)把過(guò)多的精力投入到對員工的輔導上，甚至去幫員工制定指標，而對部門(mén)經(jīng)理的管理與培訓力度卻很小，這是績(jì)效管理的一個(gè)誤區。因為專(zhuān)職管理人員不可能去幫每一個(gè)人制定指標，也不可能去深入了解那么多業(yè)務(wù)的細節。指標最終是由上下級溝通制定的，專(zhuān)職管理人員主要是提供專(zhuān)業(yè)方面的指導并進(jìn)行過(guò)程監督。最重要的是要抓好各級管理者，要教會(huì )他們績(jì)效管理的方法，包括目標的制定，過(guò)程的輔導，績(jì)效面談等具體環(huán)節；同時(shí)要通過(guò)各種辦法讓管理者意識到績(jì)效管理是每位管理者的基本責任。只有管理者有意識地投入到績(jì)效管理的工作中，并掌握了方法與技巧，員工績(jì)效的管理才能成功。

　　做好績(jì)效管理需要多方面的知識：績(jì)效評估模式的選擇需要對組織文化有基本判斷；績(jì)效管理體系的設計需要對公司的管理體系及其相互關(guān)系有清晰的認識；公司考核指標的建立需要對公司戰略與商業(yè)模式的理解；各部門(mén)各崗位考核指標的設置需要對公司運行各職能有較為詳細的了解；考核過(guò)程的管理以及溝通輔導等需要對管理理念與技能有清晰的認識；考核結果的應用需要對激勵系統的設計有深入研究；績(jì)效項目的推行需要具備項目管理的基本能力；績(jì)效項目的效果評估需要洞察人們的心理與認同。如果績(jì)效管理人員的工作經(jīng)驗僅局限于人力資源部門(mén)，而又不注重交流學(xué)習，將很難獲得以上知識與技能，那將是績(jì)效管理工作推行的一大障礙。專(zhuān)職績(jì)效管理人員要成為專(zhuān)業(yè)績(jì)效管理人員，免不了一個(gè)積極實(shí)踐的過(guò)程。

　　第四層責任：普通員工

　　由群體變?yōu)橛袡C的組織，實(shí)現整體的價(jià)值大于個(gè)體價(jià)值之和，是管理的基本目的，也是組織作為一種社會(huì )單元存在的理由。宏偉的戰略與奇妙的商業(yè)模式，最終都需要每一個(gè)員工的努力來(lái)實(shí)現，統一到一個(gè)系統架構下的員工所付出的有效努力匯聚成組織的總體價(jià)值。

　　在績(jì)效管理過(guò)程中，員工需要承擔什么樣的責任呢？一方面是員工對績(jì)效管理作為一種方法的理解與掌握；另一方面是支撐這種方法的素質(zhì)與能力的提升。

　　在績(jì)效管理的過(guò)程中，員工需要做的是什么呢？首先，在目標設定時(shí)，下屬需要根據自己對工作的理解，與上司一起來(lái)溝通確認個(gè)人對組織的貢獻方式，明確自己的工作目標與重點(diǎn)。其次，在考核周期內，員工應該為自己承諾的目標去克服困難，努力達成；在執行過(guò)程中需同時(shí)關(guān)注個(gè)人目標與團隊目標的達成，要學(xué)會(huì )積極尋求幫助，并協(xié)助他人完成任務(wù)；同時(shí)需要不斷回顧、反省目標制定的基礎與資源配置，必要時(shí)可以申請配備資源和調整目標。最后，進(jìn)行自我總結與評價(jià)，充分聽(tīng)取他人意見(jiàn)，發(fā)現差距和不足，并與上級溝通制定改進(jìn)計劃。

　　達成工作績(jì)效的基本業(yè)務(wù)技能、能力與底層素質(zhì)，是決定績(jì)效的驅動(dòng)因素。為了提升績(jì)效，員工需要有目的地去補充專(zhuān)業(yè)知識，提高綜合能力，進(jìn)行行為與態(tài)度的重新塑造。在員工的學(xué)習成長(cháng)中，除了工作中的鍛煉，參加公司的培訓，接受相關(guān)人員的指導外，建立自我導向式的學(xué)習非常重要。自我導向式的學(xué)習，就是結合工作過(guò)程中遇到的問(wèn)題，以及自己未來(lái)的發(fā)展規劃，建立學(xué)習的目標，自動(dòng)自發(fā)地通過(guò)多種方法有目的地學(xué)習各種知識與技能。有的人看起來(lái)很愛(ài)學(xué)習，一輩子都在看書(shū)，但卻得不到什么學(xué)習的成效，一種主要的原因就是沒(méi)有建立基于解決問(wèn)題的結構化的學(xué)習模式。你也會(huì )發(fā)現有的人局限于某一種特別的經(jīng)驗，比如某個(gè)企業(yè)的工作經(jīng)驗，某一家的思想，而機械地照搬和應用到當下的工作，或是應用到不同的領(lǐng)域，這種學(xué)習只是形式上的學(xué)習，自己經(jīng)歷了一個(gè)世界就認為所有人的世界都是一樣的。對于學(xué)習，不僅要愛(ài)學(xué)習，更要會(huì )學(xué)習，舉一反三，融會(huì )貫通，更需要有開(kāi)放的心態(tài)，才能博采眾長(cháng)，汲取智慧，透過(guò)現象看清本質(zhì)。

　　員工績(jì)效管理的理想狀態(tài)就是：?jiǎn)T工進(jìn)行自我管理，各司其職，公司無(wú)為而治。員工在績(jì)效管理中的責任，就是管理自我、提升自我。

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