為何不能有效實(shí)施人力資源管理？

為何不能有效實(shí)施人力資源管理？

為什么中國有很多企業(yè)不能有效地實(shí)施人力資源管理，建立起現代人力資源管理體系、制度、機制，而是更多的時(shí)候處在管理“盲區”，員工在痛苦地“煎熬”著(zhù)?在對二十多個(gè)企業(yè)進(jìn)行調查的基礎上，具體原因分析如下：

(一)企業(yè)沒(méi)有從思想上真正地對人力資源管理進(jìn)行戰略職能定位。

具體表現：

1. 各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，或者根本不懂什么是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統的以“事”為中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”為中心、關(guān)注人的成長(cháng)與發(fā)展的現代人力資源管理。這種認識就決定了管理者對人力資源管理工作的態(tài)度，最終也就決定了一個(gè)企業(yè)的人力資源管理所能達到的高度。

一位曾做過(guò)幾年企業(yè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)的人力資源經(jīng)理說(shuō)，如果企業(yè)的最高決策者沒(méi)有真正地認識到人力資源管理的重要性，即便是聘請了管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司完成了企業(yè)內的咨詢(xún)項目，最終也是很難收到良好的實(shí)施效果的，這方面的實(shí)際案例很多。

2. 人力資源發(fā)展戰略沒(méi)有真正成為企業(yè)發(fā)展戰略的一部分,并滯后于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略。企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，往往忽視人力資源戰略規劃，未考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰略，人力資源戰略與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配。比如，很多快速增長(cháng)型企業(yè)出現人才“短缺”現象，基本上都是由于在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略時(shí)，沒(méi)有制定人力資源發(fā)展戰略，沒(méi)有進(jìn)行戰略性的人才儲備，或者企業(yè)沒(méi)有員工培訓戰略，致使人才成長(cháng)發(fā)展速度落后于企業(yè)發(fā)展速度。

(二)人力資源管理機構設置及人員配備未能發(fā)揮應有的職能、職責作用。

具體表現：

1.大部分企業(yè)沒(méi)有單獨成立人力資源管理機構，職能大多由行政辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門(mén)的職能仍停留在傳統的人事管理范圍內，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統人事管理模式進(jìn)行操作，并沒(méi)有站在“把人作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和利用”這種高度上實(shí)施人力資源管理工作。

2.在人員配備方面，一種情況是有些企業(yè)對人力資源管理沒(méi)有配備專(zhuān)業(yè)人員，甚至有的企業(yè)的選人、用人等人力資源管理工作都是老板一人說(shuō)了算，其選人、用人“跟著(zhù)感覺(jué)走”。

另一種情況是，雖然配備了專(zhuān)業(yè)管理人員，但人力資源管理者的素質(zhì)偏低，正如當下很多人才獵頭和企業(yè)老板所抱怨的：中國本土企業(yè)優(yōu)秀的人力資源總監/經(jīng)理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗的更是鳳毛麟角。具體表現是：眾多自以為很專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者，到了企業(yè)卻解決不了企業(yè)存在的基本人力資源管理問(wèn)題，駕馭不了企業(yè)復雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結合企業(yè)實(shí)際情況創(chuàng )造性地制定制度、建立機制，開(kāi)發(fā)人力資源管理模塊，進(jìn)而不能發(fā)揮有效的管理作用，人力資源的基礎管理問(wèn)題自然也就得不到解決;另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協(xié)調等“軟”的能力，不能妥善地、藝術(shù)地、系統地解決企業(yè)內“人”的問(wèn)題。

(三)企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

具體表現：

1.管理思維發(fā)展具有局限性，管理思想認識高度不夠，自身成長(cháng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度。

大部分企業(yè)老板由于各種原因均沒(méi)有接受過(guò)系統的、專(zhuān)業(yè)的相關(guān)管理培訓。有的老板很擅長(cháng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，對市場(chǎng)很敏銳，把握市場(chǎng)的能力很強,但在企業(yè)管理方面卻是 “短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問(wèn)題很重要，卻找不到解決問(wèn)題的有效方法，更多的時(shí)候是靠自己在管理實(shí)踐中不斷地“悟”出的管理真諦，而這個(gè)管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價(jià)的，所以企業(yè)更多的時(shí)候是處在管理“盲區”，員工在痛苦地“煎熬”著(zhù)。

老板自身成長(cháng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，會(huì )使老板很難與職業(yè)經(jīng)理人合作成功。比如，老板認識高度不夠，不能與職業(yè)經(jīng)理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業(yè)管理規范化進(jìn)程。

2.一味地追求企業(yè)的快速發(fā)展，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)擴張等企業(yè)運作層面上的事，而往往忽視了企業(yè)的基礎管理工作。

縱觀(guān)中國本土企業(yè)發(fā)展的歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規范”。但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個(gè)人的兩條腿，如果經(jīng)營(yíng)這條腿走得太快，管理這條腿沒(méi)有跟上，到頭來(lái)是會(huì )摔跤的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時(shí)候，才開(kāi)始回過(guò)頭來(lái)重視企業(yè)的基礎管理，這也延緩了企業(yè)管理規范化進(jìn)程。有的亡羊補牢，為時(shí)不晚;有的積重難返，就出現了一個(gè)個(gè)神話(huà)破滅的結局。

3.有些老板對人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業(yè)造成了不可估量的損失。比如，沒(méi)有找對人，人力資源總監/經(jīng)理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來(lái)，延緩了企業(yè)規范化進(jìn)程，最終使企業(yè)越來(lái)越偏離管理規范化道路。

4.很多創(chuàng )業(yè)型老板都具有很強的專(zhuān)業(yè)創(chuàng )造力，但這種“優(yōu)勢”會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而成為“劣勢”。具體表現:

其一，能力超強的老板往往很自信，會(huì )有些個(gè)人英雄主義，習慣自己去“沖鋒陷陣”，下屬干不了的工作，有時(shí)他干脆就越俎代庖，在管理上表現為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無(wú)法工作，不注重培養人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒(méi)有人才。而我們知道，有什么樣的人才就會(huì )有什么樣的企業(yè)，“事在人為”，試想，企業(yè)沒(méi)有人才，沒(méi)有“能人”怎能行?

其二，相信自己是專(zhuān)業(yè)權威，習慣獨自在實(shí)踐中悟出管理“真知”，往往輕視專(zhuān)家的意見(jiàn)，不善于借助外力(外腦)，比如不去聘請咨詢(xún)管理顧問(wèn)共同探討企業(yè)存在的問(wèn)題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個(gè)能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業(yè)管理規范化進(jìn)程。

其三，未實(shí)現角色上的戰略轉換，不能合理地授權分權。結果是，整個(gè)企業(yè)都是在“累”老板一個(gè)人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時(shí)間和精力畢竟有限，從而無(wú)法應付企業(yè)規模大了之后，企業(yè)存在的方方面面的問(wèn)題，久而久之，問(wèn)題積累越來(lái)越深，一時(shí)間很難得到根本性解決，因而，企業(yè)會(huì )越來(lái)越亂;另一方面，不能合理地授權分權，會(huì )使人才感到職業(yè)發(fā)展平臺太小，無(wú)法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。

5.有些老板的主觀(guān)隨意性會(huì )使企業(yè)管理規范化道路顯得尤為漫長(cháng)。具體表現：

其一，有些創(chuàng )業(yè)型企業(yè)老板的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創(chuàng )新性思維必然會(huì )帶來(lái)管理行為的主觀(guān)隨意性，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以其個(gè)人的主觀(guān)意志為轉移，經(jīng)營(yíng)管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業(yè)沒(méi)有戰略、沒(méi)有規劃，最終處于動(dòng)蕩不安之中。例如，企業(yè)的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業(yè)的制度和體系很難建立起來(lái)，因而企業(yè)就很難走上管理規范化、標準化道路。

其二，老板的主觀(guān)隨意性表現在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現：聽(tīng)不進(jìn)反對意見(jiàn)，不能容納人才，在企業(yè)內，習慣“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科學(xué)管理”。結果，企業(yè)上下整天都在看老板的臉色行事，都在揣摩研究老板的心思，與老板之間不斷地在進(jìn)行博弈……這也是職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)內遇到的職業(yè)風(fēng)險之一，即領(lǐng)導者個(gè)性風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人因與老板在性格上合不來(lái)，無(wú)法配合工作，最終導致合作失敗的案例在實(shí)際中多有發(fā)生。

總而言之，企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性如果得不到及時(shí)的突破性地解決，最終會(huì )使企業(yè)陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣。

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