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HR在外包后如何實(shí)現角色轉變
隨著(zhù)各種專(zhuān)業(yè)性的HRM顧問(wèn)公司和外包服務(wù)公司的大量涌現并日益完善，我國的HRM外包實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展。當將一些作業(yè)性、行政性事務(wù)外包出去后，一些人力資源工作者提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：HRM外包后，人力資源部做什么? HRM外包的發(fā)展實(shí)際上也是伴隨著(zhù)人力資源部門(mén)功能定位的轉變及人力資源工作人員職業(yè)角色的改變而進(jìn)行的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，在HRM外包以后，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色。根據國內外成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，人力資源部及其工作人員應在企業(yè)發(fā)展中著(zhù)力發(fā)揮以下兩種作用。
第一，企業(yè)發(fā)展的戰略伙伴。HR們發(fā)現，除非他們及時(shí)更新角色意識，提升戰略思維能力，否則，他們在企業(yè)高層會(huì )議桌前的“話(huà)語(yǔ)權”會(huì )越來(lái)越少。因此，外包后，HR們應使自己逐漸成為企業(yè)CEO和部門(mén)經(jīng)理的事業(yè)伙伴，將HRM戰略與企業(yè)的發(fā)展戰略捆綁在一起，實(shí)現HRM戰略與公司戰略的“聯(lián)盟”。
(1)推動(dòng)組織變革。在競爭環(huán)境和客戶(hù)需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業(yè)唯一的選擇。作為HR，應站在企業(yè)發(fā)展的前沿，不斷地塑造企業(yè)的結構、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業(yè)整體戰略意圖同步。在組織變革的過(guò)程中，人力資源部門(mén)應該扮演好以下六種角色：①戰略伙伴，企業(yè)組織變革的參與者，提供相關(guān)解決方案。②領(lǐng)導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實(shí)現創(chuàng )新。③推動(dòng)者，參與變革和創(chuàng )新工作過(guò)程中的人力資源管理。在領(lǐng)導者和推動(dòng)者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動(dòng)，而不是由公司告訴自己(人力資源部)如何去做，自己應該事先明白，為了這樣的一個(gè)變革，自己需要準備些什么東西，自己該做什么樣的調整。④協(xié)調者，員工的需求是無(wú)止境的，而公司可以提供的條件其實(shí)是有限的。作為一個(gè)協(xié)調者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務(wù)，在完成企業(yè)目標的前提下最大限度地滿(mǎn)足員工的要求。⑤經(jīng)理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動(dòng)變革的有序進(jìn)行。⑥專(zhuān)家/顧問(wèn)，為企業(yè)及員工切脈看病。通過(guò)對組織的分析，通過(guò)員工滿(mǎn)意度調查，了解到組織的問(wèn)題與員工的要求，同時(shí)做好深度溝通，幫他們解決各種問(wèn)題，從而有助于組織變革的順利進(jìn)行。
(2)努力構建學(xué)習型組織。一個(gè)組織必須擁有快速學(xué)習和創(chuàng )新的能力，在知識經(jīng)濟社會(huì )，這種能力已成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。彼德?圣吉認為，學(xué)習型組織應是這樣一種組織：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng )造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思維方式，全力實(shí)現共同的抱負，以及不斷地一起探討如何共同學(xué)習和共同創(chuàng )新�！比肆Y源部應在構建學(xué)習型組織上，發(fā)揮主導性作用，持續地推進(jìn)企業(yè)的知識創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。
(3)做好高價(jià)值和高獨特性的HRM活動(dòng)。既然外包出去的是作業(yè)性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價(jià)值的。如企業(yè)人力資源短期和長(cháng)期規劃、員工職業(yè)發(fā)展管理、企業(yè)文化建設等。這些正是人力資源部作為企業(yè)戰略伙伴的工作體現。在擺脫行政事務(wù)的困擾后，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經(jīng)濟條件下，員工在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要，滿(mǎn)足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的核心目標之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發(fā)展自我的機會(huì )和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業(yè)發(fā)展管理做更多的思考。
第二，企業(yè)HRM外包活動(dòng)的監管者。在HRM外包項目正式啟動(dòng)后，不要寄期望于一切都會(huì )按照事先簽訂的合同和進(jìn)度表進(jìn)行，為有效地實(shí)施HRM外包活動(dòng)，減少或降低風(fēng)險，企業(yè)應當成立一個(gè)以人力資源部為基礎的HRM外包管理委員會(huì )，并做好以下這些工作：
(1)加強與外包商及內部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關(guān)重要的因索之一。溝通中應注意以下幾個(gè)問(wèn)題：一是加強與外包商的溝通。外包商會(huì )向企業(yè)派出服務(wù)代表人員和現場(chǎng)工作人員。與這些人員進(jìn)行溝通可使他們盡快適應企業(yè)的辦公環(huán)境和氛圍，更快地投入到服務(wù)工作中去。二是加強與內部員工的溝通。外包意味著(zhù)變革，員工對變革總會(huì )有意無(wú)意地保持著(zhù)一種警惕且排斥的心態(tài)，員工對變革的排斥多產(chǎn)生于對未來(lái)的迷惘，而當他們清楚地了解HRM外包將發(fā)生什么、為什么要發(fā)生、怎樣發(fā)生、結果如何時(shí)就會(huì )欣然地接受這些安排。與員工進(jìn)行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應經(jīng)�；椭贫然�。為增進(jìn)信任，實(shí)現合作，在外包過(guò)程中企業(yè)需花費大量的時(shí)間來(lái)幫助和輔導外包商，以增進(jìn)外包商對企業(yè)管理理念、價(jià)值觀(guān)、HRM業(yè)務(wù)流程等各方面的了解，來(lái)制定出并有效實(shí)施適合本企業(yè)的服務(wù)方案。企業(yè)與外包商的溝通不僅僅是在合作開(kāi)始時(shí)，也不僅僅是在合作結束時(shí)，而應是貫穿于外包合作的全過(guò)程，需要持續不斷地進(jìn)行。同時(shí)，為保障溝通有效地進(jìn)行，需要合作雙方建立起全程溝通的機制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
(2)參與外包商的服務(wù)提供過(guò)程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務(wù)工作評價(jià)的有效性，最好在外包的職能領(lǐng)域內保留相應的經(jīng)驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負責監控外包商的服務(wù)質(zhì)量，并且在外包合作中，這些工作人員可通過(guò)HRM系統把與企業(yè)有關(guān)的知識、信息整理和記錄下來(lái)，轉化成企業(yè)自己的知識。這樣就不會(huì )出現因某個(gè)外包商一走就把整個(gè)企業(yè)的一半帶走的局面，使企業(yè)的知識不會(huì )因外包商的變動(dòng)而流失。一旦外包失敗，他們仍然熟悉公司的HRM現狀并可組織內部重建或轉包其他公司。
(3)對外包商的財務(wù)狀況和安全狀況進(jìn)行監控。為了解外包商在服務(wù)期內財務(wù)方面的狀況和確保企業(yè)商業(yè)秘密的安全。企業(yè)應定期評估外包商的財務(wù)狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業(yè)務(wù)能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業(yè)HRM外包項目合作的關(guān)鍵服務(wù)人員的變化。
(4)建立風(fēng)險預警機制。外包企業(yè)需要根據監控外包商工作績(jì)效的監控指標，每月按外包工作進(jìn)度表和目標要求對外包商工作績(jì)效進(jìn)行評分，外包商工作績(jì)效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小于2分為很差。若外包商連續三個(gè)月被評3分或連續兩個(gè)月評2分抑或有一次小于2分、一年內共有5次得3分以下，都應視為存在服務(wù)質(zhì)量低下的風(fēng)險并啟動(dòng)“警報”，在 “警報”響起的一刻，企業(yè)必須及時(shí)與外包商進(jìn)行溝通，探討有效提高服務(wù)質(zhì)量的方式并按協(xié)議規定給予外包商相應的懲罰。
(5)督促并配合外包商對工作流程和方法進(jìn)行持續創(chuàng )新。企業(yè)將一些HRM職能外包出去后，因依賴(lài)外包商提供的服務(wù)而面臨著(zhù)喪失自主創(chuàng )新機會(huì )的風(fēng)險。在這種情況下，企業(yè)應當隨時(shí)關(guān)注效率低下和員工不滿(mǎn)意的環(huán)節，并及時(shí)向外包商反映，共同探討新的工作方法，協(xié)助外包商改進(jìn)工作流程、提高服務(wù)水平。此外，雙方在合作過(guò)程中應實(shí)施反饋修正機制和動(dòng)態(tài)目標管理，根據企業(yè)預設外包目標的變動(dòng)，不斷地整合、重構內外部的優(yōu)勢資源與能力，調整HRM外包方案。
(6)對HRM外包商工作進(jìn)行整體評估驗收。整體評估驗收后，對外包結果基本達到預期要求的外包商，且擬進(jìn)行長(cháng)期外包的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應將外包活動(dòng)的評估結果及時(shí)反饋給外包商，針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進(jìn)外包效果應采取的可行性措施，以便外包商在今后的外包活動(dòng)中進(jìn)一步改進(jìn)和提高。只有這樣，HRM外包活動(dòng)效果才會(huì )越來(lái)越理想。
對于因外包商的原因而導致HRM外包活動(dòng)非正常結束的情況，企業(yè)應采取補救措施，將損失降低到最低程度。補救措施一般包括兩個(gè)方面：一是與外包商進(jìn)行交涉，力爭恢復外包活動(dòng)，在交涉無(wú)效的情況下，要運用法律武器來(lái)維護自己的正當權益。二是對員工和客戶(hù)進(jìn)行必要的解釋?zhuān)屗麄兞私馔獍K止的真正原因，消除由此帶來(lái)的員工的緊張感和社會(huì )公眾對企業(yè)形象的低估。
毫無(wú)疑問(wèn)，外包已成為人力資源管理領(lǐng)域最引人矚目的發(fā)展趨勢之一!由于組織希望達到顯著(zhù)的成本節約、效率提升、價(jià)值創(chuàng )造的增加，越來(lái)越多的事務(wù)性工作開(kāi)始剝離組織內HR 的工作安排表。那么，在外包之后，HR如何通過(guò)努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經(jīng)驗，日益接近企業(yè)的戰略圓桌核心?這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰，同時(shí)，機會(huì )仍然很多。
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