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HR必備：企業(yè)并購成功的關(guān)鍵
如果條件允許，現在就開(kāi)始行動(dòng)吧!
針對全球最近三次企業(yè)并購浪潮創(chuàng )造的價(jià)值，韜睿咨詢(xún)公司和倫敦城市大學(xué)卡斯商學(xué)院聯(lián)合進(jìn)行的并購交易研究發(fā)現：并購高峰年之后一年所完成的交易，同并購高峰年以及之前所完成的交易相比，能夠為股東帶來(lái)更大的價(jià)值，而且，2008年可能是最佳企業(yè)并購年。
具體而言，該研究涵蓋了九年時(shí)間，不包括子公司與合資企業(yè)所進(jìn)行的并購，共對38,122宗并購交易進(jìn)行了分析，并對相似交易進(jìn)行分類(lèi)比對。所有的并購企業(yè)都開(kāi)展了公開(kāi)競價(jià)，并且交易結果是取得并購標的的 100%。研究最終發(fā)現，在其各自的高峰期過(guò)后一年(1990年和2000年)，他們創(chuàng )造的股東價(jià)值高于高峰期時(shí)的表現。此外，雖然本次研究主要聚焦并購金額在4億到15億美元之間的企業(yè)，并根據通貨膨脹情況進(jìn)行了調整，但是這一規律對所有的并購交易都適用。
研究表明，在高峰期后實(shí)施并購的公司成長(cháng)迅速，收益明顯。而將兩次并購潮的情況結合起來(lái)，即可清楚地看到并購高峰期及其前后一年間的重要統計數據：高峰期過(guò)后一年進(jìn)行交易的企業(yè)，其平均業(yè)績(jì)(參考 MSCI-摩根士丹利資本全球綜合指數)比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是說(shuō)，僅就并購浪潮高峰年之前一年中完成的交易情況看，本次并購浪潮中的企業(yè)，在并購之后的業(yè)績(jì)表現已經(jīng)超過(guò)了前兩次并購浪潮中企業(yè)的表現，并且也超過(guò)了全球指數。所以，同之前兩次企業(yè)并購浪潮不同，本次并購浪潮的特點(diǎn)，是為企業(yè)創(chuàng )造而不是減少價(jià)值。
根據這種現象，就算考慮到信貸和借款融資是當前條件下執行并購交易不可回避的問(wèn)題，他們預測：如果并購交易一再印證和重復我們發(fā)現的規律和趨勢的話(huà)，本輪并購浪潮高峰年之后一年進(jìn)行并購的企業(yè)，其業(yè)績(jì)也將與之前兩輪并購浪潮的情況類(lèi)似，會(huì )有更好的表現。據此，他們認為，只要條件允許，企業(yè)就沒(méi)有必要放棄并購機會(huì )。
良好并購業(yè)績(jì)下的潛在問(wèn)題
事實(shí)上，所有的證據都顯示，這種趨勢將繼續下去，這也就意味著(zhù)：本次并購高峰期過(guò)后的一年對于企業(yè)并購來(lái)說(shuō)，也將是具有附加價(jià)值的一年。其分析認為，“許多公司目前現金充沛，有理由也有資源進(jìn)行買(mǎi)入。因此今年的并購活動(dòng)會(huì )有增加，特別是那些正在積極尋求良好購買(mǎi)機會(huì )的公司�！�
的確，本輪并購浪潮為企業(yè)提供了許多令人激動(dòng)的成功機會(huì )，研究顯示，那些在并購過(guò)程中小心謹慎并關(guān)注關(guān)鍵性人力資源問(wèn)題的企業(yè)，正在贏(yíng)得持續的成功。但研究報告的作者，卡斯商學(xué)院行政教育學(xué)院主任兼首席執行官斯科特莫勒教授同時(shí)提醒，“2008年是本輪并購潮高峰期后的第一年，在今年進(jìn)行并購交易所帶來(lái)的積極影響會(huì )更大，但在選擇交易時(shí)需要更為小心謹慎�！�
研究者也注意到，許多中國企業(yè)正在力求通過(guò)并購擴展業(yè)務(wù)，不再局限于現有市場(chǎng)或踟躕國內，但人員和文化問(wèn)題卻屢屢橫亙在這類(lèi)跨國并購交易面前，影響合并后的協(xié)同性。他說(shuō)：“我們通過(guò)在眾多并購交易中積累的經(jīng)驗，發(fā)現了成功融合以及合理安排人力資本的關(guān)鍵要素，其中人員問(wèn)題經(jīng)常是導致交易結果低于預期的主要原因�！�
韜睿資深咨詢(xún)顧問(wèn)厲安國也對此補充道：“盡管有充分的事實(shí)和研究數據，但許多中國企業(yè)在并購過(guò)程中都沒(méi)有關(guān)注人力資源方面。
不少企業(yè)認為，可以在并購完成以后再行處理人力資源的爭議，還有一些企業(yè)覺(jué)得，采取摸著(zhù)石頭過(guò)河的方式也能夠取得并購的成功。而我們的研究結果清楚地表明，這兩種想法對并購全過(guò)程都存有潛在的負面影響�！�
衡量并購關(guān)鍵價(jià)值的七因素
應該說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行并購的最終目標，都是為了實(shí)現并購后企業(yè)的戰略性業(yè)務(wù)目標，同時(shí)將股東的長(cháng)期收益最大化。那么，依靠什么來(lái)衡量并購交易的過(guò)程和結果，以保證最終目標的實(shí)現呢?
結合研究和分析，建立在獲得項目與變革管理方面支持的基礎上，以上問(wèn)題的最終解決，可以通過(guò)涉及關(guān)鍵價(jià)值的七個(gè)因素來(lái)實(shí)現。所有這七個(gè)主要價(jià)值因素，在并購交易各個(gè)階段中都或多或少發(fā)揮著(zhù)作用。而對這些因素的成功處理，尤其是對關(guān)于人員問(wèn)題的成功處理，將確保企業(yè)實(shí)現員工敬業(yè)度的最大化。從長(cháng)期來(lái)看，這些因素也是保證并購交易實(shí)現財務(wù)成功的關(guān)鍵。
1、領(lǐng)導力
在企業(yè)組織進(jìn)行重組轉型時(shí)，雇員首先會(huì )尋求領(lǐng)導層的指導、激勵和關(guān)注。韜睿咨詢(xún)的研究表明，在企業(yè)轉型過(guò)程中，領(lǐng)導力是增強員工敬業(yè)度最重要的驅動(dòng)因素。
2、文化
過(guò)去企業(yè)并購的高失敗率，凸顯了并購企業(yè)之間文化融合的重要。應對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的文化進(jìn)行評估，通過(guò)在合并企業(yè)中建立一種公平合理的獎懲文化，在企業(yè)轉型過(guò)程中制定相應的變革管理和溝通策略，在并購交易過(guò)程中，將企業(yè)文化整合與其它方面整合的流程結合考慮。
3、總體薪酬方案
總體薪酬方案是最顯而易見(jiàn)，也是員工最為關(guān)心的問(wèn)題。將并購之后企業(yè)的薪酬方案和整體業(yè)務(wù)目標結合，也是保證企業(yè)轉型并獲得長(cháng)、短期成功非常重要的因素。
4、組織設計
將兩家各自具有獨特企業(yè)文化和歷史的組織合并起來(lái)，可能是企業(yè)并購交易過(guò)程中最為棘手的問(wèn)題。而協(xié)調、整合兩家企業(yè)的組織架構、人員構成和運營(yíng)流程，能夠達到協(xié)同效果并有助于快速實(shí)現業(yè)務(wù)目標。
5、人員配置和甄選
與人員相關(guān)的問(wèn)題是并購失敗最常見(jiàn)的因素。著(zhù)眼于企業(yè)未來(lái)需求的戰略是實(shí)現業(yè)務(wù)目標所必須的。
6、治理
1988年和1998年失敗的并購交易，其特征之一，是在確定并購目標企業(yè)的整個(gè)過(guò)程中，控制都非常松懈。因此，應建立一整套控制架構和相關(guān)的指導原則，并根據預期的業(yè)務(wù)目標來(lái)確定各個(gè)組織和個(gè)人的責任，進(jìn)而確保公司明確而統一的發(fā)展方向。
7、人力資源服務(wù)提供
作為并購、重組或資產(chǎn)整合的一部分，人力資源部門(mén)必須為全體員工提供服務(wù)�；镜娜肆Y源服務(wù)如果不到位，就會(huì )對員工的敬業(yè)度和工作成效產(chǎn)生不利影響。人力資源團隊必須確定和設計未來(lái)人力資源技術(shù)的需求狀況，評估、甄選和整合人力資源技術(shù)系統，以便為新企業(yè)提供支持。同時(shí)，通過(guò)使用數據橋接技術(shù)快速有效地獲取關(guān)鍵數據，以確保并購成功。
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