如何處理這樣一個(gè)具體的人力資源管理問(wèn)題?

如何處理這樣一個(gè)具體的人力資源管理問(wèn)題?

某民營(yíng)汽車(chē)檢測企業(yè)的人力資源經(jīng)理遇到了一個(gè)不大不小的問(wèn)題：公司里負責出具檢測報告的員工經(jīng)常缺勤，而顯然汽車(chē)檢測報告必須在承諾的期限內制作完成的，于是這樣一名員工的缺勤導致業(yè)務(wù)流程受阻。

更為嚴重的是，這名女員工已經(jīng)接近50歲，公司內還沒(méi)有人能夠馬上接替她的工作，因為這項工作主要是按照各項技術(shù)指標檢測結果判斷被檢汽車(chē)是否通過(guò)檢測，雖然不需要很高的學(xué)歷，但是對經(jīng)驗積累要求較高，一般需要7、8年左右的時(shí)間才能完全勝任崗位工作。

同時(shí)，更為嚴重的是，人力資源部經(jīng)理隱約的感覺(jué)到，這位員工存在一些“要挾”公司的意味，也很容易理解：這項工作在短期內沒(méi)有人可以接替，提出加薪或者只是時(shí)間的問(wèn)題。

在這種情況下，人力資源部應該怎么做呢?

案例分析：

一、最先被想到的、最簡(jiǎn)單的方法是培養一名接替者

很顯然，無(wú)論從眼下來(lái)看、還是從長(cháng)遠角度來(lái)說(shuō)，培養一名接替者都是非常必要：這位女員工即將達到退休年齡，而成熟接替者的培養周期較長(cháng)，如果現在不著(zhù)手進(jìn)行接替者培養的話(huà)，那么公司將在不遠的將來(lái)面臨人員斷層的問(wèn)題。

但是這是否是全部呢，或者說(shuō)這個(gè)方法能夠達到目標嗎?

顯然不能，如果直接為這位員工配備一位副手作為其接替者，那么馬上就將雙方的隱性矛盾表面化。很顯然，這位員工會(huì )對這名副手實(shí)施“技術(shù)封鎖”，幾乎不要寄希望于從這位員工身上學(xué)到什么了。即使對于目前的狀況，恐怕也難以有所改善，同時(shí)，由于新人不能獨立完成工作，這更顯示了其重要性。

更重要的是，以后的任何工作都不可能得到該與員工的支持了。

但是，培養一個(gè)接替者顯然是必須要做的，但不是現在，這個(gè)問(wèn)題在后面會(huì )進(jìn)一步分析。

二、改善考核方式

從以上案例來(lái)看，該公司目前的考核方式存在問(wèn)題。由于這個(gè)崗位工作與其他工作相對獨立，因而應當側重其工作結果的考核，即是否及時(shí)出具了合格的報告，而不要過(guò)多關(guān)注該崗位員工的出勤狀況。

也就是說(shuō)，對其薪酬實(shí)行計件方式。這樣，對該員工實(shí)行彈性工時(shí)制，使之可以相對自由的安排自己的工作，即在不影響工作進(jìn)度的前提下相對自由的安排自己的工作。

三、制定、完善工作規范

從以上案例，我們知道，該公司并沒(méi)有制定該崗位的工作規范，而是基本依靠員工的經(jīng)驗判斷。

從某種程度上說(shuō)，這是很多企業(yè)現實(shí)的狀況，我國很多企業(yè)并沒(méi)有建立起一套完備的技術(shù)規程。在很多企業(yè)里，目前的狀況是憑借員工的經(jīng)驗和習慣力量來(lái)運行，所有的流程、規范都存在于少部分有豐富經(jīng)驗的員工的大腦里。

和這個(gè)問(wèn)題相類(lèi)似的，有些企業(yè)的銷(xiāo)售人員跳槽，將公司全部客戶(hù)資料全部帶走，企業(yè)陷于絕境。以上兩種情況實(shí)際上都缺乏組織知識管理環(huán)節，當然這只是知識管理中最基礎的部分。

所以，該公司應當著(zhù)手制定該崗位的工作規范，也就是說(shuō)，把目前在崗員工大腦里的“知識”提取出來(lái)，變成可以轉移、復制的組織知識。

四、判定軟件

對于這樣一個(gè)工作，是否存在另外的解決方法，比如通過(guò)制作一個(gè)軟件，通過(guò)軟件來(lái)判斷各種指標數據結果是否通過(guò)檢測呢?當然是可以的，只不過(guò)是考慮軟件編制成本和人工成本之間的高低問(wèn)題了。

五、順序問(wèn)題

現在的問(wèn)題是，以上工作不可能齊頭并進(jìn)，而由于各項工作之間相互關(guān)聯(lián)，怎么樣分步推進(jìn)的才能達到最佳效果呢?

上面已經(jīng)分析過(guò)，首先增加副手不行的，那樣馬上就會(huì )讓在崗員工警惕起來(lái)，后面任何工作都不可能推進(jìn)了。因此，下面我給出一個(gè)我的意見(jiàn)當然，根據企業(yè)實(shí)際情況還可能有其他方法。

首先要撰寫(xiě)崗位工作規范，然后編寫(xiě)軟件，再改善考核方式，同時(shí)在編寫(xiě)軟件階段讓一個(gè)人協(xié)助她。

我的理由是：首先要從崗位規范入手，要撰寫(xiě)、完善企業(yè)每個(gè)崗位的工作規程，吧企業(yè)里的每一個(gè)人的個(gè)人知識變成組織知識，這也不會(huì )引起該員工的情緒反彈。

然后讓該員工作為公司代表與IT公司編寫(xiě)軟件，這實(shí)際上是將該員工的知識徹底轉化為公司知識的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，可以指派一名員工作為其編寫(xiě)軟件的助手，這也就是將一名副手和替代者嵌入其中，通過(guò)軟件編制的過(guò)程也可以比較深入的了解該項工作。

最后改善考核方式。對其實(shí)行計件考核，這樣也就避免了員工缺勤導致工作停滯。

六、要注意人性化

整個(gè)過(guò)程，要突出注意人性化。一位50歲上下的女性員工，人到中年，個(gè)人和家庭的事情很多，一定的缺勤恐怕難以避免，公司是否應當給予其更多的關(guān)心呢?

所以，人力資源部首先要做的是，該員工缺勤的原因是什么，是否存在家庭困難，公司是否可以給予適當的協(xié)助，等等。要相信，大多數員工不可能無(wú)原因的故意缺勤的。

如果雙方在這個(gè)問(wèn)題上相互理解，培養接替者的過(guò)程完全可以透明化，該員工也愿意將自己的經(jīng)驗傳授給其接替者但前提是，在其退休之前不變更勞動(dòng)合同，而且承諾其薪酬不降低。

最后，這個(gè)案例給我們的啟示是，人力資源管理的問(wèn)題總是具體的，任何一個(gè)人力資源經(jīng)理應當學(xué)會(huì )系統性地、創(chuàng )造性地、人性化地解決一個(gè)個(gè)與活生生的人相關(guān)的問(wèn)題。

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