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HR：校準部門(mén)定位，做好年度規劃
職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)不同，很多時(shí)候撰寫(xiě)的年度總結與規劃如果替換一下日期，恐怕都分不清是什么時(shí)候的。但是人力資源部又是一個(gè)特殊的職能部門(mén)，戰略上要求他是“戰略伙伴”，或者說(shuō)部門(mén)自己想成為“戰略伙伴”，可是怎么做才能體現戰略性呢，這就要從戰略需求的組織能力入手，基于組織能力制定人力資源措施，再根據緊迫度和薄弱性制定具體規劃。
年度年初的時(shí)候了，又到部門(mén)撰寫(xiě)總結與規劃的時(shí)候了，業(yè)務(wù)部門(mén)的還好，經(jīng)驗也好教訓也罷，總是有些內容可寫(xiě)的，可是職能部門(mén)的呢?前幾天有個(gè)朋友找我，他是做人力資源的，寫(xiě)了幾年的部門(mén)總結與規劃，今年他是真的頭疼了。老總點(diǎn)名批評他們部門(mén)沒(méi)把工作做到位，對公司的發(fā)展起不到應用的作用，今年要他們拿出一個(gè)像樣的總結與規劃出來(lái)。
我查看了他們近幾年的總結與規劃，如果換一下年月日，恐怕連他們自己都忘了是哪年的了，說(shuō)這個(gè)是因為他們的總結也好規劃也罷，都是站在人力資源部門(mén)的角度，從招聘、薪酬保險、績(jì)效、勞動(dòng)關(guān)系幾個(gè)角度所開(kāi)展的工作和設想。而這些方面對公司業(yè)績(jì)目標的支撐，對公司戰略實(shí)現的關(guān)系沒(méi)有體現�；蛘叽_切的說(shuō)，人力資源部本身就不知道他們所做的對企業(yè)發(fā)展的影響是什么，不知道做什么來(lái)支撐企業(yè)戰略的實(shí)現。而他們老總要的恰恰就是要他們知道做什么促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現，做什么促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現。而不是連業(yè)務(wù)部門(mén)的激勵都沒(méi)有做好，直接影響企業(yè)銷(xiāo)售收入的時(shí)候，就去討論職能部門(mén)的考核難問(wèn)題;不是公司戰略強調創(chuàng )新時(shí)，卻抓住目標管理的所謂科學(xué)原則不放，阻礙創(chuàng )新人才的發(fā)揮。
根據以上的分析，我給出了結論，不是朋友的總結與規劃寫(xiě)的不好，而是他們人力資源部自己的定位是“服務(wù)部門(mén)”，而老總希望他們的價(jià)值是“戰略伙伴”，因為這樣的錯位，才有了前面的點(diǎn)名批評。也就是這種角色變化，意味著(zhù)僅僅從招聘、配置、績(jì)效、薪酬、職業(yè)發(fā)展等方面直接考慮如何操作，已經(jīng)越來(lái)越達不到老總的期望，達不到戰略支持的目的。事實(shí)上，應該在這些具體的流程和方法之上確定主要的方向和一些基本的原則，而這正是人力資源戰略的核心內容，也就是戰略性人力資源管理要解決的問(wèn)題。所以朋友我建議朋友，明年部門(mén)的規劃就是制定人力資源戰略。
一、基于企業(yè)戰略構建組織能力
我們知道人力資源戰略來(lái)自于企業(yè)戰略，又限于人力資源所起的作用。人力資源能夠發(fā)揮的價(jià)值就是為企業(yè)提供組織能力支持，這樣就找到了人力資源戰略制定的突破口，公司戰略對組織能力的需求，正是分析人力資源戰略的起點(diǎn)。
為了執行既定的戰略目標，企業(yè)需要具備什么樣的組織能力，現在的組織能力距離需求的組織能力還有哪些差距，目前這些能力我們做的如何，關(guān)鍵的戰略支撐能力有哪些，關(guān)鍵的障礙能力有哪些?如何衡量這些能力成功與否?回答了以上問(wèn)題也就找到了企業(yè)需要盡快建立的組織能力。而人力資源戰略就是確定企業(yè)如何達到這樣的組織能力，什么時(shí)間通過(guò)什么措施達到。
二、基于組織能力制定人力資源戰略措施
具體的人力資源措施規劃從組織能力開(kāi)始，根據組織能力確定企業(yè)需要的員工能力(會(huì )不會(huì )做)，員工思維模式(愿不愿做)和員工治理方式(組織設計、業(yè)務(wù)流程，如何做)。根據組織能力審核這三個(gè)方面所需要做的工作。
如員工能力方面，根據組織能力需求確定所需要的員工能力可以從時(shí)間、數量、質(zhì)量和結構四個(gè)方面考慮。以時(shí)間原則為例，時(shí)間是指針對公司各類(lèi)人才的需求，應該提前多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行準備。而根據該原則進(jìn)行的提前準備工作，就是時(shí)間方面的戰略性措施。根據需求確定能力的獲取方式和所需的資源與時(shí)間。如，GE早在 1994年就著(zhù)手選拔和培養2001年杰克?韋爾奇退休后的繼任者，并最終由杰夫?伊梅爾特順利接任。再如員工的思維模式，根據企業(yè)的發(fā)展員工需要什么樣的思維模式，是看中個(gè)人能力還是團隊能力，是重業(yè)績(jì)還是重能力，這一方面主要通過(guò)激勵手段實(shí)現。如在2000年以前的微軟，被看重的是員工的個(gè)人表現，而不是他們?yōu)閳F隊所做的貢獻;而2000年以后，鮑爾默根據微軟的發(fā)展決定改變微軟過(guò)于強調個(gè)人的做法，將鼓勵和褒獎員工的協(xié)作行為作為微軟新的文化規范。而這樣的改變必然要帶來(lái)激勵導向的變化。
三、基于緊迫程度制定人力資源行動(dòng)規劃
上面講了根據企業(yè)的發(fā)展需要，人力資源需要做的在戰略措施，但是這些戰略措施不是全面鋪開(kāi)，齊頭并進(jìn)的，因為企業(yè)的資源是有限的。人力資源戰略措施明確后，需要做的就是通過(guò)緊迫度和薄弱性矩陣，制定各項措施的優(yōu)先順序。如下圖所示的某企業(yè)的人力資源緊迫性/薄弱型分析，通過(guò)矩陣的分析明確哪些是需要迅速提升的、精細管理的、著(zhù)手準備的，并根據管理提升需求的時(shí)間制定具體的理行動(dòng)計劃。仍以該企業(yè)為例，通過(guò)分析發(fā)現其中的“人才選拔與招聘”是需要迅速提升的。那么下一年度的重點(diǎn)應該包括 “人才選拔與招聘”，根據企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的具體行動(dòng)計劃。
事項
具體行動(dòng)措施
提高
人才
甄選
效度
1、定義崗位要求，更新所有職位說(shuō)明書(shū)中對職位的要求
2、運用相關(guān)測評工具，進(jìn)行關(guān)鍵崗位稱(chēng)職度測評
優(yōu)秀者：保留，激勵，重點(diǎn)培養
合格者：留用，提升，待遇保障
不合格者：培訓，指導，績(jì)效保障，轉崗，……
3、根據崗位要求，制定針對性的招聘工具，改善招聘流程
4、建立后備人才選拔機制，根據關(guān)鍵崗位要求建立合理的內部選拔和儲備機制
綜上，通過(guò)具體的人力資源行動(dòng)計劃的制定，確定每項工作所需的時(shí)間要求并根據所分析的緊迫性，就可以做出“戰略伙伴”價(jià)值的年度規劃，甚至是多年規劃。
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