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HR分享：民營(yíng)企業(yè)激勵機制
激勵機制能夠從根本上激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造力，對企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才發(fā)揮著(zhù)巨大的作用，已經(jīng)被越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)所采納。但是，作為中國經(jīng)濟體制最具有活力的民營(yíng)企業(yè)，因為起步較晚，資源匱乏，管理不規范等因素，是否能夠很好地使用好這個(gè)管理手段?
根據我們對走訪(fǎng)和顧問(wèn)輔導過(guò)的企業(yè)經(jīng)驗，民營(yíng)企業(yè)的激勵機制方面，既有令人欣喜的進(jìn)步，也有許多需要改善的地方。
問(wèn)題的提出姚祥是深圳一家高新技術(shù)企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他是通過(guò)獵頭公司介紹的行業(yè)資深專(zhuān)業(yè)人士。加入公司的第一件事情，就是要陪同老板去西安招聘技術(shù)人才，而且這次勢在必得，要從西安電信工程學(xué)院及相關(guān)研究所，招聘一批技術(shù)專(zhuān)家和應屆畢業(yè)的碩士、博士。
該公司是一家從事高技術(shù)天線(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的民營(yíng)企業(yè)，許多技術(shù)和產(chǎn)品在國內具有同行業(yè)不可替代的優(yōu)勢。公司創(chuàng )立時(shí)間不足3年，資金力量不足，公司規模小，工廠(chǎng)也選擇在離市區較遠的地方。但是，公司的產(chǎn)品與中國無(wú)線(xiàn)通訊市場(chǎng)的快速發(fā)展、3G即將投入運營(yíng)非常吻合，市場(chǎng)前景很好，而技術(shù)人才引進(jìn)是公司最大發(fā)展瓶頸。資本市場(chǎng)上的一些私募基金也已經(jīng)關(guān)注到該公司。
而該行業(yè)的高級技術(shù)人才，多數選擇了深圳華為、中興通訊等大型企業(yè)，認為這些企業(yè)有實(shí)力、有保障，發(fā)展的機會(huì )也比較多，一般不愿意進(jìn)入類(lèi)似創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)。
拿什么去吸引高級技術(shù)人才?在出發(fā)之前，姚經(jīng)理做了不少功課。公司請外部顧問(wèn)機構建立了期權制度，并在薪酬待遇方面，重新進(jìn)行了規劃和調整，希望通過(guò)這些激勵機制的承諾，吸引更多高級技術(shù)人才的加盟。
他們的招聘之行，是否能夠獲得預期的成功?
我們經(jīng)常遇到類(lèi)似的企業(yè)，他們的決心和實(shí)踐值得借鑒，但他們在制度安排和執行過(guò)程中的問(wèn)題，也具有一定的代表性，主要表現在：
一、民營(yíng)企業(yè)激勵制度存在較高的決策風(fēng)險在制度安排方面，中國民營(yíng)企業(yè)普遍的問(wèn)題在于“多數制度安排是基于企業(yè)家(個(gè)人)，而不是基于企業(yè)發(fā)展戰略和企業(yè)文化(組織)”。具體的表現是民營(yíng)企業(yè)的決策過(guò)于集中，缺乏重大問(wèn)題的議事、討論和集體(民主)決策機制。
我們輔導過(guò)不少民營(yíng)企業(yè)，基本上都缺乏明確的治理結構，或者有些企業(yè)名義上有董事會(huì )、監事會(huì )，實(shí)際上都沒(méi)有發(fā)揮作用。更多的民營(yíng)企業(yè)，董事長(cháng)和總經(jīng)理就是一個(gè)人，但實(shí)際上，卻擔任著(zhù)兩個(gè)不同的角色，當兩個(gè)角色發(fā)生沖突時(shí)，資本的意志往往會(huì )占主導。即使有的企業(yè)聘請了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)負責經(jīng)營(yíng)，或者擔任總經(jīng)理職務(wù)，但在實(shí)際的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，也無(wú)法真正發(fā)揮決策作用，制度安排方面還是得聽(tīng)老板(董事長(cháng))的。去年，我們輔導過(guò)一家民營(yíng)集團公司，他們實(shí)際上存在三級治理結構，都集中由兩三個(gè)人在決策;二級、三級企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子，在重大經(jīng)營(yíng)決策，尤其是公司制度安排方面，基本上沒(méi)有發(fā)言權。
激勵機制相對于其他的企業(yè)制度安排，需要調動(dòng)企業(yè)非常有限的資源，并且與員工、尤其是骨干員工切身利益相關(guān)，因此需要有更好的穩定性和前瞻性。民營(yíng)企業(yè)決策過(guò)于集中，優(yōu)勢的方面是決策更加靈活，效率可能會(huì )高一些，但最大的問(wèn)題就在于決策不夠科學(xué)，在實(shí)踐過(guò)程中存在相當大的風(fēng)險。
在深圳最知名的、大規模的民營(yíng)高科技公司中，都曾經(jīng)出現過(guò)公司股票兌現時(shí)出現的違背承諾的行為，引起離職員工的法律起訴。這些問(wèn)題不僅影響了企業(yè)的形象，也影響了在職員工對公司的信任。
具體的解決辦法是：民營(yíng)企業(yè)需要建立和健全真正意義上的公司治理結構，讓股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)團隊發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢和職能，建立公司內部科學(xué)、透明的議事及決策流程，真正意義上實(shí)現企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離，采用明確分工、集體決策、有效監督的方式，確保公司重大的激勵機制得到實(shí)踐的檢驗，降低決策的風(fēng)險。
二、民營(yíng)企業(yè)在激勵機制中的資源相對匱乏商業(yè)領(lǐng)域人性的基本準則是什么?應該是“趨利避害”。
民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長(cháng)時(shí)，企業(yè)家該如何選擇自己的生活、工作和人生?對每個(gè)企業(yè)家都是一個(gè)考驗和挑戰。將企業(yè)獲得的有限的市場(chǎng)回報，如何通過(guò)再分配，發(fā)揮最大價(jià)值?無(wú)疑也是每個(gè)企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者需要面對的問(wèn)題。還有就是當企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，如何將有限的資源投入到最有潛力、能夠發(fā)揮價(jià)值的領(lǐng)域中去?
這些問(wèn)題，都與民營(yíng)企業(yè)激勵機制的選擇息息相關(guān)。
無(wú)論從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，至今為止，民營(yíng)企業(yè)依然是中國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體，他們更多需要來(lái)自資源、管理和政策上的支持。
因此，在民營(yíng)企業(yè)的激勵機制中，技術(shù)上的難度不是最大的障礙，而企業(yè)家的胸懷和決心才是最關(guān)鍵的因素。在激勵機制的選擇中，首要的、困難的都是企業(yè)本身可以用于分配的資源，如有限的工資、獎金、提成，如何發(fā)揮最大作用?
拿出多少財富(成本、利潤)、未來(lái)的成長(cháng)空間(股份、期權)來(lái)與員工分享?什么時(shí)候拿出來(lái)?如何分享?這些問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)都需要更多來(lái)自外部的智慧和支持，但最重要的還是自己要做出評估和選擇。
受民營(yíng)企業(yè)的委托，我們顧問(wèn)機構為他們提供了包括股票期權、薪酬制度、綜合激勵制度等方面的服務(wù)。但每次的項目服務(wù)，我們都會(huì )花大量的時(shí)間來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行評估和預測，這是項目的難點(diǎn);而制度本身涉及的技術(shù)因素，反而不是項目最難的。
因此，民營(yíng)企業(yè)的激勵機制，比較困難的依然是企業(yè)相對匱乏的資源。我們還接觸過(guò)一些企業(yè)，他們在激勵方面的最大困難是“有心無(wú)力”。企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)上的困難，已經(jīng)出現了營(yíng)業(yè)下降和利潤降低的狀況，企業(yè)選擇在這樣的時(shí)機，希望通過(guò)新的激勵機制來(lái)激發(fā)團隊重新投入創(chuàng )業(yè)，但問(wèn)題在于，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法兌現承諾。這種通過(guò)“講故事”的方式來(lái)激勵員工，多少有點(diǎn)“畫(huà)餅充饑”的感覺(jué)，效果也不可能長(cháng)遠。類(lèi)似的教訓，企業(yè)也需要吸取!
三、民營(yíng)企業(yè)的激勵機制執行中存在不穩定性民營(yíng)企業(yè)的決策風(fēng)格，已經(jīng)為激勵機制的執行種下了不穩定的種子。
我們輔導過(guò)一個(gè)民營(yíng)廣告公司，業(yè)務(wù)部門(mén)的獎勵政策，一年內修改和發(fā)布過(guò)12次，連部門(mén)經(jīng)理都無(wú)法清楚地告訴顧問(wèn)，哪個(gè)版本是最新的?為什么會(huì )做這些調整?如何向員工做解釋及獲得認可?
還有一家房地產(chǎn)代理公司，他們的項目經(jīng)理在行業(yè)中非常優(yōu)秀，業(yè)務(wù)隊伍中的經(jīng)紀人也訓練有素，具有很好的銷(xiāo)售能力。在東莞市的同行業(yè)中，該公司被譽(yù)為“爛尾樓專(zhuān)家”。就是說(shuō)別人賣(mài)不出去的樓盤(pán)，他們的隊伍都能夠做好。但問(wèn)題在于，公司老板缺乏基本的規范意識和流程管理意識，很多項目都是靠個(gè)人關(guān)系和個(gè)人承諾拿到的，代理傭金一般都高于市場(chǎng)水平。恰恰是這種隨意性的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，導致公司多數項目的傭金無(wú)法按時(shí)收回。公司實(shí)行的是底薪加提成的激勵制度，而且，提成的收入遠遠高于底薪。因為錢(qián)收不回來(lái)，公司承諾的提成，經(jīng)常一拖再拖，最長(cháng)的超過(guò)一年沒(méi)有兌現提成。這樣一來(lái)，就大大影響了員工的積極性，部分優(yōu)秀員工也因此而離開(kāi)公司。民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常出現公司將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，不加區分地轉嫁給一般員工，結果就是讓員工失去了對公司政策的信任。
朝令夕改的激勵機制，無(wú)法獲得優(yōu)秀員工的認同和信任。因此，在激勵制度安排的過(guò)程中，企業(yè)一定要結合實(shí)際，認真評估資源、流程和員工的能力、績(jì)效，盡可能事先做到科學(xué)、周全，才能使制度穩定地發(fā)揮作用。不然，結果可能因加得減，有還不如沒(méi)有。
四、其他可能的問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)激勵機制的問(wèn)題，還來(lái)自于激勵機制制訂的過(guò)程中，員工的參與度不夠，員工對制度的理解和認同存在偏差。
民營(yíng)企業(yè)的激勵制度關(guān)注的要素，無(wú)法很好地與公司戰略、文化相一致，制度研究的過(guò)程缺乏對企業(yè)深入的研究和理解，透明度也不夠，存在閉門(mén)造車(chē)等現象。
對未來(lái)發(fā)展展望雖然民營(yíng)企業(yè)的激勵機制存在一些問(wèn)題與不足，但是，畢竟很多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注這個(gè)制度的價(jià)值，很多民營(yíng)企業(yè)家以博大的胸懷，開(kāi)始用實(shí)際行動(dòng)，與企業(yè)員工分享企業(yè)成長(cháng)的成果。
我們也誠懇地希望，民營(yíng)企業(yè)能夠克服激勵機制中存在的一些問(wèn)題，以良好的心態(tài)和追求科學(xué)的精神，通過(guò)企業(yè)的科學(xué)決策機制和議事流程，把企業(yè)的激勵機制的各項制度安排、執行措施做地更加周密一些、系統一些，真正發(fā)揮這項制度的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)完全可以通過(guò)科學(xué)的制度安排，從根本上激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造力，為企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才保駕護航，從而為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
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