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戴爾：低成本戰略的人力資源管理
公司背景
戴爾公司是一家充滿(mǎn)傳奇的公司，它的創(chuàng )始人Michael Dell也是一位充滿(mǎn)傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險的郵票生意中賺了2000美元，16歲的Dell通過(guò)直接發(fā)信和電話(huà)聯(lián)系的方式為報紙征訂訂戶(hù)一年收入1.8萬(wàn)美元，19歲的Dell用1000美元在他的大學(xué)宿舍里創(chuàng )建了戴爾公司。1992年，Dell憑借他的戴爾公司成為《財富》500強企業(yè)中最年輕的CEO.
Dell談到他的成功秘訣時(shí)說(shuō)：“我們取勝主要是因為我們擁有一個(gè)更好的商業(yè)模式”。這個(gè)商業(yè)模式就是著(zhù)名的戴爾模式，以“直接與客戶(hù)建立聯(lián)系”的創(chuàng )新理念經(jīng)營(yíng)，按照客戶(hù)要求制造計算機，向客戶(hù)直接發(fā)貨，從而能夠最有效地了解客戶(hù)需求，并迅速做出反應。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時(shí)間、了解客戶(hù)、及時(shí)反應。堅持直銷(xiāo)、摒棄庫存、與客戶(hù)結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務(wù)是戴爾公司的評價(jià)標準。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，但成功效仿的公司卻是寥寥無(wú)幾。正是憑借著(zhù)這個(gè)神奇的模式，成立于1984年的戴爾公司在20多年的時(shí)間中成長(cháng)為全球領(lǐng)先的 IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，年營(yíng)業(yè)額高達近500億美元。
戴爾公司于1993年5月進(jìn)入中國市場(chǎng)，1998年8月在中國九大城市開(kāi)展直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，如今，戴爾已成為中國人家喻戶(hù)曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場(chǎng)上的份額只占到4%，而2005年已達到9%，中國市場(chǎng)已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場(chǎng)。
戴爾公司號稱(chēng)將直銷(xiāo)、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷(xiāo)售方法引入中國，但實(shí)際運作時(shí)也采取了和其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷(xiāo)法，這已是IT業(yè)內半公開(kāi)的秘密。事實(shí)上，戴爾公司有四成以上的產(chǎn)品是通過(guò)分銷(xiāo)到達消費者手中。這主要是因為中國人有其特殊的購買(mǎi)習慣，到賣(mài)場(chǎng)挑選、親自試用，而且也少有人為享受一次上門(mén)服務(wù)而愿意多支付幾百元。因此，戴爾公司實(shí)際上在中國采取的是分銷(xiāo)和直銷(xiāo)相結合的方式。
企業(yè)文化
戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個(gè)怎么樣的公司，它是戴爾服務(wù)全球客戶(hù)的行為準則，它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎。
“戴爾靈魂”的主要內容包涵：
客戶(hù)第一：我們相信客戶(hù)的忠誠度來(lái)源于享受具有最佳價(jià)值的客戶(hù)體驗。我們力求與客戶(hù)保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標準技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來(lái)非凡的客戶(hù)體驗。
戴爾團隊：我們相信持續的成功來(lái)自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場(chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營(yíng)模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應客戶(hù)需求，與客戶(hù)、合作伙伴、供應商開(kāi)誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風(fēng)。
全球公民：我們在全球主動(dòng)承擔起社會(huì )義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀(guān)及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤增長(cháng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì )作貢獻。
致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營(yíng)管理，提供非凡的客戶(hù)體驗，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。
配合低成本戰略的人力資源管理措施
21世紀初的幾年對整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價(jià)格降低了 300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%.戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶(hù)的戴爾模式節約了大量成本。
電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來(lái)說(shuō)，要想繼續保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰略，所有部門(mén)都應該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門(mén)也不例外。
與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個(gè)人力資源部門(mén)都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專(zhuān)門(mén)制定了一套確定哪些人應該離開(kāi)公司的制度，并有效地處理了這次解雇過(guò)程中層出不窮的細節問(wèn)題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢(xún)和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過(guò)妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節約了一大筆人力成本。
作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò )應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過(guò)去必須由人力資源部門(mén)承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯(lián)網(wǎng)查詢(xún)人力資源信息、管理自己的401(K)計劃、監控各類(lèi)明細單，過(guò)去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點(diǎn)鼠標即可完成。有效地利用公司內聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門(mén)大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。
傳統的人力資源部門(mén)根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門(mén)劃分成人力資源“運營(yíng)”部門(mén)和人力資源“管理”部門(mén)。人力資源“運營(yíng)”部門(mén)主要負責福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門(mén)的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過(guò)集中的呼叫中心來(lái)協(xié)調這類(lèi)人力資源管理職能。人力資源“管理”部門(mén)主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專(zhuān)員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問(wèn)的身份參加事業(yè)部的會(huì )議，為事業(yè)部制定專(zhuān)門(mén)的人力資源戰略，并且從人力資源角度來(lái)幫助事業(yè)部實(shí)現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營(yíng)”部門(mén)有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門(mén)為事業(yè)部提供有效的專(zhuān)業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專(zhuān)門(mén)從事人力資源工作的人員。
基于商業(yè)模式以低成本戰略著(zhù)稱(chēng)的戴爾公司，正想方設法地從各個(gè)環(huán)節壓縮費用。人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰略思想轉變成現實(shí)可操作的措施，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。(作者：宋聯(lián)可)
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