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如何優(yōu)化好企業(yè)人力資源成本的付出
區分看待企業(yè)人力資源成本
和其他行業(yè)有所不同，制造業(yè)的企業(yè)人力資源成本體現得更為直接和重要，依我個(gè)人的理解，企業(yè)人力資源成本可分成三個(gè)部分，既成本模塊、功能模塊和文化模塊。
成本模塊包含所有涉及與人有關(guān)的直接費用，如工資、社保、福利，還有員工的招聘費用、培訓費用、離職費用等等。這部分成本都是一些看得見(jiàn)摸得著(zhù)的、實(shí)實(shí)在在的剛性成本，是任何企業(yè)都無(wú)法逃避的。與此同時(shí)，還有很多可以影響這些剛性成本增加或減少的因素，如：?jiǎn)T工的個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力、績(jì)效……這類(lèi)因素可以歸結為功能模塊。員工個(gè)人能力的優(yōu)劣會(huì )直接影響到企業(yè)人力資源成本的高低。員工個(gè)人能力強，可以減少人工浪費，也可以減少不必要的成本;有潛力的員工，將會(huì )在有助于他成長(cháng)的環(huán)境里發(fā)揮得更好，這實(shí)際上是在為公司節約成本;績(jì)效差的員工，勝任不了工作任務(wù)，不僅導致培訓成本的增加，如果還無(wú)法勝任，最終還會(huì )產(chǎn)生離職費用等成本的支出。
除了這些顯性成本，還有一些隱性成本，如企業(yè)文化、員工文化、老板文化、地域文化、國家文化等。每個(gè)公司都有不同的企業(yè)文化，有些可能來(lái)源于最高領(lǐng)導者的文化。企業(yè)文化帶來(lái)的巨大差異是不容小覷的。在國內，盡管大多數員工都是中國人，但是仔細觀(guān)察后不難發(fā)現，不同企業(yè)的員工在為人處世等方面都不盡相同。圍繞“成本模塊、功能模塊和文化模塊”的企業(yè)人力資源成本構成，我們公司采取了不同的方式加以?xún)?yōu)化。
在成本模塊優(yōu)化方面，實(shí)行“固定+浮動(dòng)”的工資結構。每個(gè)員工在入職時(shí)，勞動(dòng)合同上都會(huì )明確由固定工資及績(jì)效工資所構成的薪酬結構。每年還會(huì )設定相應的績(jì)效目標。曾有一位銷(xiāo)售總監，因未完成相應的績(jì)效指標，到任后兩個(gè)月即離職。由于入職前明確約定了工資結構，公司與他在薪酬上沒(méi)有任何糾結，實(shí)際上這就為公司節省了一定的成本。
在功能模塊優(yōu)化方面，公司通過(guò)勝任能力模型，發(fā)現員工的長(cháng)處與短處。在年度培訓計劃制定時(shí)，將需要補充的內容納入計劃之中，達到既可以幫助員工成長(cháng)，也可以為公司儲備人才的目的。同時(shí)，公司在一些基礎崗位上，不再招聘專(zhuān)職員工，而是招聘大學(xué)在校生，在他們畢業(yè)后，公司會(huì )根據他們的專(zhuān)業(yè)能力和公司的需要來(lái)決定是否正式聘用。
在文化模塊優(yōu)化方面，做法有很多。比如公司每個(gè)月都會(huì )在特定日子，將所有當月過(guò)生日的員工召集在一起，一人一塊小蛋糕，同時(shí)邀請公司的高層管理者，不管是總裁還是ceo務(wù)必要出席。在制造業(yè)企業(yè)，高層管理者幾乎很少能和一線(xiàn)員工接觸，很多一線(xiàn)工人都沒(méi)見(jiàn)過(guò)公司的總裁，通過(guò)這種方式，他們就有機會(huì )近距離接觸并增進(jìn)了解。這種方式花費最少，而激勵效果卻很大。
優(yōu)化企業(yè)人力資源成本的措施
對于優(yōu)化企業(yè)人力資源成本，很多企業(yè)會(huì )首先想到的就是“少用人，少花錢(qián)”。比如將工廠(chǎng)外遷、裁員減薪、減少福利，甚至將大廠(chǎng)壓縮成小廠(chǎng)……這些做法都是不可取的，甚至還會(huì )直接威脅到企業(yè)未來(lái)的生存。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)優(yōu)化企業(yè)人力資源結構、部門(mén)重組和人才儲備等方式來(lái)降低企業(yè)人力資源成本。
●優(yōu)化企業(yè)人力資源結構。不同規模的企業(yè)可以采取不同企業(yè)人力資源資源架構，沒(méi)有哪種人員結構是一成不變的，企業(yè)必須隨時(shí)根據自身的發(fā)展對其進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，更好地利用每個(gè)組織、每個(gè)人才是至關(guān)重要的。
筆者供職過(guò)的一家企業(yè)，其物流部門(mén)下設采購部、客戶(hù)服務(wù)部和倉庫管理部，還包括了質(zhì)檢員和it工程師。在公司成立初期，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這樣設計是非常必要的。當公司逐漸步入正軌后，三個(gè)部門(mén)的員工就逐漸產(chǎn)生了摩擦。比如采購部從國外訂購產(chǎn)品，需要進(jìn)行物流配置，再進(jìn)行倉庫進(jìn)貨確認。由于采購經(jīng)理掌握外語(yǔ)，與國外客戶(hù)間的往來(lái)比較順利，但他對國內的一些物流機構不太熟悉，而倉庫經(jīng)理對國內的物流非常熟悉，卻無(wú)法與國外客戶(hù)進(jìn)行溝通，這樣往往會(huì )造成采購部門(mén)下了單，但倉庫卻進(jìn)不了貨。后來(lái)公司進(jìn)行了人員結構優(yōu)化，將這三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)合并為供應鏈部門(mén)，下設三個(gè)分部，由三個(gè)專(zhuān)員負責。這樣在管理層上解決了職能疊加的問(wèn)題，在費用上節省了經(jīng)理的高薪，在員工管理和流程管理上也大大提高了效率。
●部門(mén)重組：對類(lèi)似組織績(jì)效部門(mén)進(jìn)行合并，重新制定一些崗位的工作范圍和職責，對一些分公司進(jìn)行合并，以期減少不必要的各項開(kāi)支。
比如，我們公司在全國各地都設有分支辦事處。如北京、天津、河北省共設三個(gè)辦事處，分別設一個(gè)經(jīng)理、兩個(gè)業(yè)務(wù)員、兩個(gè)技術(shù)人員、一個(gè)辦公室文員。由于京津冀三地的區位特點(diǎn)，三個(gè)辦事處經(jīng)常出現業(yè)務(wù)交叉的情況，企業(yè)人力資源成本浪費比較嚴重。經(jīng)過(guò)重組，改為在北京設一位區域銷(xiāo)售經(jīng)理，負責管理這三地業(yè)務(wù)，下設一個(gè)業(yè)務(wù)員，兩個(gè)技術(shù)支持，一個(gè)內勤。其他兩地分別只設一個(gè)業(yè)務(wù)員。這樣一來(lái)，大大節省了企業(yè)人力資源和財力，在業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jì)考核方面也更加明確。
●人才儲備。對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，可以通過(guò)有針對性的培訓使其具有勝任更高職位的能力。對于剛踏上工作崗位的大學(xué)生，可以通過(guò)特定時(shí)間段的培訓、輔導，最后成為專(zhuān)職技術(shù)員或基層管理者。也可以招聘一些外部人才作為儲備，以滿(mǎn)足公司長(cháng)遠的發(fā)展。
我們公司曾有個(gè)技術(shù)工人，工作起來(lái)一向勤懇努力，兩年后升任車(chē)間主管，四年后升任車(chē)間經(jīng)理。由于工作努力、出色，公司派他去德國參加企業(yè)培訓，使其掌握當今最先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)并積累先進(jìn)經(jīng)驗。同時(shí)，公司又發(fā)現他具有管理上的潛質(zhì)，經(jīng)�？椃諊凸ぷ鞯姆�定性，以及直接領(lǐng)導的態(tài)度和管理方式。如果注重從這些方面及時(shí)解決公司內部存在的一些問(wèn)題，員工也就不會(huì )輕易離職了。
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