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淺談人力資源體系的基本構成及在企業(yè)內部的關(guān)系
企業(yè)要追求自己的盈利目的，就需要通過(guò)企業(yè)的一系列運轉來(lái)實(shí)現增值，無(wú)論是生產(chǎn)型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)，都會(huì )有自己的運轉方式，麻雀再小五臟俱全，才能生存進(jìn)而生活進(jìn)而享受，那么在這運轉過(guò)程中，就需要硬性的組織構成和運轉方式的說(shuō)明，運轉方式就是企業(yè)如何進(jìn)行生產(chǎn)或者如何進(jìn)行服務(wù)的詳細說(shuō)明，可以通過(guò)生產(chǎn)工藝說(shuō)明、生產(chǎn)流程說(shuō)明、部門(mén)職能說(shuō)明、管理層級說(shuō)明等等方式呈現，組織構成實(shí)際上就是將通過(guò)各種方式招募到的人手進(jìn)行整理，使其按照運轉方式說(shuō)明進(jìn)行操作，并確保完成運轉方式說(shuō)明中的要求。所以，在企業(yè)確定了自己的宏觀(guān)層面的，所謂戰略、宗旨、目標、企業(yè)文化等等之后，需要的就是具體而微的落地了，這就是進(jìn)行細致的管理流程設計和組織結構設計。
組織結構設計可以稱(chēng)為中觀(guān)，比戰略、宗旨這樣的詞細致一點(diǎn)，但是還是有些空中樓閣，它還需要進(jìn)一步細致，到具體的部門(mén)、具體的崗位、具體的工作職責、具體的考核要求、具體的薪資待遇，傳統人事管理的定崗、定編、定責、定薪等等，就是最微觀(guān)層面的內容了。好比我們的生活可以追求風(fēng)花雪月、高山流水，可是日常生活卻離不開(kāi)油鹽醬醋、瑣碎靡靡。有了每一個(gè)崗位的具體工作職責、考核要求和工資福利待遇，就確保每一位合格員工在該崗位的順暢工作，其成果就確保了所在部門(mén)的順暢運轉，自然就能確保整個(gè)企業(yè)的順暢運行，自然能夠實(shí)現增值盈利的目標。當然組織結構的設計離不開(kāi)管理流程的設計，兩者能夠相輔相成互相補充和完整，但是又相對獨立互為參考。
組織結構設計可以說(shuō)是人力資源體系建立的基礎，人力資源管理體系從基本上來(lái)說(shuō)，可以分為工作描述體系、薪酬福利體系、績(jì)效激勵管理體系和職業(yè)發(fā)展體系，這是最基礎的體系建立的內容。
工作描述體系是人力資源管理的基礎，從組織結構設計的內容出發(fā)形成的工作描述體系能夠從縱向上描述信息溝通的層級，因為通過(guò)管理流程說(shuō)明和組織結構設計能夠明確從上到下的部門(mén)設置和崗位設置，并且明確部門(mén)的職責和崗位的職責，同時(shí)根據業(yè)務(wù)的管理流程確定工作量的大小，從而能夠明確每個(gè)部門(mén)和每個(gè)崗位的具體需要的工作人員數量。同時(shí)工作描述體系還從橫向上描述了崗位的具體信息，通過(guò)工作描述體系所形成的一系列文件，如崗位的職位說(shuō)明書(shū)、工作規范/操作規程、崗位任職資格、崗位工作環(huán)境描述、崗位工作報告標準、崗位工作計劃標準、崗位培訓教材等等，能夠詳細的說(shuō)明每位員工在具體崗位上的工作和如何工作。這樣能夠避免出現因為分工不當、因人設崗、職責不清、職責重疊、忽略重要職能、過(guò)多突發(fā)事件等等現象，從而造成工作效率低下、員工缺乏積極性，進(jìn)而使得企業(yè)運轉不暢，最終影響企業(yè)目標無(wú)法實(shí)現的問(wèn)題。
薪酬福利體系必須體現公平原則，從工作描述體系可以看得出來(lái)，不同的崗位做的事情是不一樣的，需要的資質(zhì)也是不一樣的，工作的標準更是不一樣的，如果不同工而同酬的話(huà)，公平性就受到了極大的質(zhì)疑。因而在現代人力資源管理體系中，對薪酬福利體系的設計強調了根據崗位價(jià)值、根據崗位績(jì)效來(lái)付薪的理念。并且為了吸引高級技術(shù)員工和高級管理員工的長(cháng)期留存，在薪酬構成上，也強調了長(cháng)短期結合的方式，增加了企業(yè)的期股權收益，使得高層人員不會(huì )為了短期利益損害企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
績(jì)效管理體系實(shí)際上是一個(gè)管理控制系統，為了讓員工明白要做什么和做到什么程度而設置，包括考核目標的設置、考核過(guò)程的管理以及績(jì)效考核三大最基本環(huán)節，考核的目的不僅在于督促目標的實(shí)現，更在于過(guò)程的糾偏從而使得管理流程的優(yōu)化，使得企業(yè)運轉更加順暢。所以，三大環(huán)節都是重中之重，考核目標的設定是為了給每位員工提供明確的考核標準，并形成文本，避免到了考核期末出現任何考官不公平或者員工取巧的現象�？己诉^(guò)程的管理是對整個(gè)系統的監督和糾偏，如果考核期內出現明顯的不可抗拒市場(chǎng)變化或者企業(yè)變化，考核期初設定目標需要調整，如果生產(chǎn)環(huán)節發(fā)生變動(dòng)，目標也需要調整，如果發(fā)生市場(chǎng)變動(dòng)、產(chǎn)品變動(dòng)，使得市場(chǎng)應對需要變化，那么在下階段工作計劃和目標中就需要及時(shí)更改�？�(jì)效考核不是為了考核而考核，而是為了獎罰有度、改善管理、增進(jìn)溝通而考核，考核的結果成為薪酬發(fā)放和職位升遷的依據，考核結果的溯因能夠為管理流程的優(yōu)化做出貢獻，考核結果需要上下級之間進(jìn)行細致的溝通，從而確保下一考核階段不再出現同樣的問(wèn)題。
職位發(fā)展體系是近些年來(lái)提及比較多的一個(gè)話(huà)題，因為在傳統的人事管理中，僅有升官一條華山險道，只有從職員、到組長(cháng)、到處長(cháng)、到科長(cháng)、到主任，壓抑、泯滅了很多優(yōu)秀的人才，特別是技術(shù)型人才。所以近幾年很多企業(yè)都會(huì )強調，公司建立了多通道職業(yè)發(fā)展體系，不僅有傳統的管理通道，還增加了技術(shù)通道、業(yè)務(wù)通道多種選擇，優(yōu)秀的員工可以不當部門(mén)主任，但是在技術(shù)通道中當上高級工程師，收入甚至能夠超過(guò)部門(mén)主任，在今后的就業(yè)選擇中，也能夠發(fā)展成為專(zhuān)業(yè)型人才，從而獲得更多企業(yè)青睞。所以，企業(yè)內部需要設定多通道的發(fā)展體系，并且給出通道內每一級的限定和待遇，考核要求以及相應責任，為員工提供更好的舞臺。
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