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具體分析eHR項目實(shí)施風(fēng)險
俗話(huà)說(shuō)“失敗乃成功之母”，通過(guò)對失敗項目的總結我們能夠吸取深刻的教訓，避免重蹈覆轍。那么，一個(gè)項目實(shí)施成敗的標志是什么呢？從狹義上來(lái)看是項目中止了，從廣義上來(lái)看，項目實(shí)施周期延誤也算實(shí)施失敗，平時(shí)大家談的應該都是指廣義上的失敗。
項目是怎么會(huì )失敗的呢？我認為主要在這三個(gè)方面沒(méi)有做好：
1、需求分析的不確定性
對于項目而言，需求是一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，我們簽合同時(shí)的金額是根據需求大小確定的，在項目實(shí)施中，所有的開(kāi)發(fā)、溝通也是基于需求進(jìn)行的，驗收是根據需求一條條核對的，而服務(wù)則是根據公司業(yè)務(wù)管理水平等的提升對需求的不斷補充。雖然需求如此重要，變更也是正常的，但是往往會(huì )出現到項目驗收時(shí)也不能完全確定的情況，為什么呢？
2、人員配合
在項目實(shí)施當中，經(jīng)常出現我們抱怨項目實(shí)施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項目實(shí)施人員則抱怨客戶(hù)挑剔，不肯配合等等，在開(kāi)會(huì )時(shí)相互指責，矛盾越來(lái)越激烈，不歡而散，官司一直打到雙方高層
3、項目進(jìn)度緩慢，驗收遙遙無(wú)期
簽訂合同時(shí)，規定1個(gè)月完成，第2個(gè)月試運行，第3個(gè)月項目驗收，結果做到第3個(gè)月時(shí)不僅沒(méi)有完成，可能還要幾個(gè)3個(gè)月才能完成項目，好一點(diǎn)是項目經(jīng)過(guò)拖延后好歹完成了，壞一點(diǎn)就是項目成了爛尾工程
出現這么多問(wèn)題，根源何在呢？可以從3個(gè)方面來(lái)探討
1、eHR項目先天不足
我們自身存在一系列因素，承載一個(gè)eHR項目有一定的困難。
①自身人力資源管理水平不足。這并不意味人力資源部無(wú)能，多是由公司的現狀決定的。例如公司對人力資源管理不重視，人力資源部就幾個(gè)人，卻要面對公司幾百甚至上千人，人力資源部每天能完成各種例行性工作就很不錯了，難以完成高層領(lǐng)導等要求的各種分析報表。還有公司的政策經(jīng)常變化，老總一言堂，人力資源部只能被動(dòng)執行。從這個(gè)角度而言，雖然國外的人力資源管理已經(jīng)相當成熟和先進(jìn)，國內一些大城市和沿海正在迎頭趕上，但是從整體而言，我們這個(gè)行業(yè)還是不成熟的，因此，我們需要一方面充分用eHR里的工具減少各種例行性工作的時(shí)間，一方面學(xué)習先進(jìn)成熟的理念，了解成熟的案例，在公司的人力資源管理上提出長(cháng)遠的發(fā)展規劃，引導公司決策層逐步重視人力資源管理
②eHR的目標、規劃和選型沒(méi)有明晰化。我們在選型時(shí)往往會(huì )說(shuō)兩句話(huà)，一是：“我們買(mǎi)一個(gè)人力資源軟件，就是為了改善業(yè)務(wù)流程，固化管理制度，至于做成什么樣子，你就得拿最好的給我們�！倍牵骸艾F在我們還有很多業(yè)務(wù)不清楚，等我們做的時(shí)候再說(shuō)”。也就是說(shuō)，我們預先對eHR項目沒(méi)有做好充分的準備，就憑著(zhù)滿(mǎn)腔激情開(kāi)始了eHR項目，這樣“曾經(jīng)有一個(gè)eHR項目放在我面前，我沒(méi)有珍惜，等我失敗的時(shí)候我才后悔莫及”。
③我們對人力資源管理的理解過(guò)于理想化。隨著(zhù)人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現一些新的理念，例如審批流程、素質(zhì)模型、全員績(jì)效等，有些客戶(hù)容易被這種理念所迷惑，不管是否理解這些理念，了解理念存在的基礎，以及具體的應用實(shí)踐，就在eHR項目強行加入這些理念。以審批流程為例，有些制造型公司具體使用系統的就幾個(gè)人，大家抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，結果還要上審批流程；以全員績(jì)效為例，覺(jué)得360度考核比較全面，對所有員工都來(lái)一個(gè)360度考核，于是乎出現有些員工可能會(huì )給公司一兩百人打分的現象，這種績(jì)效考核的有效性是值得懷疑的。
需要指出，eHR軟件供應商在項目選型階段應該重視這些現象，一方面主動(dòng)引導客戶(hù)梳理人力資源管理制度，為項目打下一個(gè)可靠的基礎，一方面引導客戶(hù)確定一個(gè)可行的目標，而不是為了拿到訂單做出各種欺瞞客戶(hù)的行為，例如大量的口頭承諾等。
2、追求表面的項目收益
簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是希望以買(mǎi)白菜的價(jià)格買(mǎi)軟件，可以從如下兩個(gè)方面體會(huì )
①對軟件的投入太低。購買(mǎi)eHR軟件的價(jià)格甚至比eHR項目里的硬件的價(jià)格還低，導致軟件供應商的利潤太低，對于有定制開(kāi)發(fā)的eHR項目而言，這個(gè)影響是非常致命的，此時(shí)軟件供應商會(huì )出于利潤的考慮，可能會(huì )在功能、性能、服務(wù)等方面難以做到讓客戶(hù)滿(mǎn)意的程度，因此可能出現雙輸的結局。
②需求無(wú)休止。購買(mǎi)軟件后喜歡提需求，不管需求分析中有沒(méi)有，也不管自己提出的需求是否決了自己以前提的需求，甚至比較過(guò)分的是實(shí)在想不出了，就找一些資料整理出一份需求來(lái)，總而言之，生怕自己吃虧，讓軟件供應商賺了錢(qián)。
出現這種情況我覺(jué)得應該有如下原因：
①對人力資源管理的重要性認識不夠，把人力資源管理局限于日常的人事管理，因此沒(méi)有考慮到投入必要的成本。
②對eHR軟件的重要性認識不夠。eHR軟件不是唾手可得的一樣東西，它滲透有許多先進(jìn)的管理理念，是我們工作中一個(gè)不可缺少的一個(gè)工具，一個(gè)合格的數據分析伙伴。我們應該意識到，通過(guò)這個(gè)軟件，我們打開(kāi)了通向HR管理專(zhuān)家的窗戶(hù)。
③對軟件的價(jià)值認識不全面。購買(mǎi)了一個(gè)HR軟件，不是購買(mǎi)了未來(lái)幾年內的一個(gè)工具，而是找到未來(lái)多年內伴隨著(zhù)公司發(fā)展成長(cháng)的一個(gè)伙伴。當人力資源管理的理念、水平不斷提高時(shí)，可以和供應商以服務(wù)的形式不斷將之吸收進(jìn)來(lái)。當公司出現制度變化或者轉型時(shí)也無(wú)須擔心被拋棄。
④對人力資源管理的認識不充分，沒(méi)有分清主次，因此讓eHR軟件承載了過(guò)多的內容，使得項目實(shí)施偏離了預定目標，因此無(wú)法順利進(jìn)行。
3、項目的重視程度和配合不夠
一般來(lái)說(shuō)，上一個(gè)項目時(shí)公司都是比較重視的，問(wèn)題在于這個(gè)重視是否能夠體現出來(lái)。對于項目而言，配合是相當重要的，以下幾個(gè)方面中一個(gè)做不到位，項目的進(jìn)度控制就是一句空話(huà)
①領(lǐng)導的參與與推動(dòng)：人力資源項目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際上也是企業(yè)人力資源管理流程的一個(gè)梳理、完善、固化過(guò)程，在此期間，沒(méi)有領(lǐng)導的配合，特別是領(lǐng)導的有效支持，項目實(shí)施是不可能順利進(jìn)行的。
②需求的確認：項目中有相當多的定制部分，主體的需求可以在簽訂合同前的調研期間確定，但是具體細節只能在項目實(shí)施期間逐漸確認，項目的開(kāi)發(fā)和實(shí)施也隨之跟進(jìn)。這之中就需要人力資源部能夠整理出目前所實(shí)施的各種管理制度，對于要完善的管理流程也能比較清晰的掌握。
③IT技術(shù)的支持：即我們在eHR項目組里能夠配備有一位一定計算機技能而又比較了解人力資源管理的員工。IT員工能夠對功能的確認（即需求的實(shí)現）、系統的操作培訓起到較好的推進(jìn)作用。eHR項目的開(kāi)發(fā)和實(shí)施人員一般都有比較豐富的經(jīng)驗，但是并不能夠很快完全了解我們人力資源管理的所有政策制度和操作模式，因而有時(shí)就難以做出令客戶(hù)滿(mǎn)意的系統，IT員工此時(shí)就能拓寬雙方的交流渠道和實(shí)現途徑，從而達到比較理想的效果。一般來(lái)說(shuō)，我們所在部門(mén)員工的計算機技能并不算高，大多只能經(jīng)過(guò)多次培訓后操作各自的業(yè)務(wù)模塊，對系統管理等復雜功能就無(wú)能為力，IT員工參與后一是可以承擔系統管理員的責任，二是可以配合項目實(shí)施人員加強對人力資源部員工的培訓工作。
④試運行。HR系統的試運行牽涉到公司的方方面面，而項目的開(kāi)發(fā)人員和實(shí)施人員是無(wú)法直接進(jìn)行這個(gè)工作的，因此必須由人力資源部在公司領(lǐng)導的支持下組織必要的力量來(lái)推動(dòng)。
⑤與其它系統的集成。人力資源系統是公司所有IT信息系統的基礎數據，同時(shí)eHR的績(jì)效、薪酬、分析決策系統又會(huì )引用到其它系統的數據，因此需要對此投入必要的資源以實(shí)現系統的集成，包括門(mén)戶(hù)網(wǎng)站等等
當我們找到了項目失敗的根源后，我們就可以有針對性地提出如下解決方案：
1、從實(shí)際出發(fā)，找到一個(gè)合適的需求，做好項目的選型和規劃，讓項目有一個(gè)明確的目標
首先，匯總、梳理、完善目前的人力資源管理制度，保證HR軟件能夠良好地支持公司的運作。在此基礎上，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)考慮一定的發(fā)展性，并且要求有一定的領(lǐng)先要求，以保證在項目實(shí)施過(guò)程中從軟件供應商那里獲得先進(jìn)人力資源管理的理念，穩步提升公司人力資源管理的業(yè)務(wù)水準
2、投入足夠的資源，做好進(jìn)度控制，保證項目可以順利進(jìn)行
一是以合適的價(jià)格購買(mǎi)相適應的軟件，包括軟件產(chǎn)品所包含的人力資源管理流程。二是為項目配合必要的IT技術(shù)人員和人力資源部業(yè)務(wù)人員，協(xié)調項目開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行調研、開(kāi)發(fā)、實(shí)施和試運行，并且能夠作為公司人力資源管理知識學(xué)習和應用的先行者。三是積極配合軟件供應商制定出可行的項目進(jìn)度，獲取各方面的支持，推動(dòng)項目順利實(shí)施，并且監督項目的實(shí)施進(jìn)度和效果
3、從長(cháng)遠考慮，重視HR軟件的服務(wù)，支撐和推動(dòng)公司管理水平的不斷提升
把項目作為公司人力資源管理不斷發(fā)展的一個(gè)起點(diǎn)和契機，定義一個(gè)長(cháng)遠的發(fā)展規劃，同軟件供應商保持良好的溝通和合作，不斷吸取先進(jìn)的人力資源業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗。
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