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民企人力資源管理瓶頸－遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導
民營(yíng)企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )就業(yè)的貢獻越來(lái)越顯著(zhù)。在我們接觸的企業(yè)咨詢(xún)案例中，民營(yíng)經(jīng)濟表現出四個(gè)共性特點(diǎn)，一是基本上每個(gè)省、每個(gè)城市都涌現了一批領(lǐng)頭的民營(yíng)企業(yè)，年產(chǎn)值從幾億元到幾十億元不等，成為推動(dòng)當地經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。
二是這些領(lǐng)頭民營(yíng)企業(yè)過(guò)去獲得發(fā)展的主要驅動(dòng)因素是遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導、對市場(chǎng)機會(huì )的良好把握。三是到一定階段后這些領(lǐng)頭的民營(yíng)企業(yè)或多或少出現了發(fā)展停滯、甚至倒退的現象，表現出明顯的發(fā)展瓶頸。四是盡管近幾年民營(yíng)企業(yè)對專(zhuān)業(yè)人才的吸引力正在加強，但在傳統的人事管理政策和制度的限制下，引進(jìn)人才的專(zhuān)長(cháng)發(fā)揮大打折扣。
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結了民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題，結合咨詢(xún)案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的表現
與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內優(yōu)秀標桿企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個(gè)方面。
首先是中高層流失嚴重。一般說(shuō)來(lái)，能成為當地民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)頭羊的企業(yè)領(lǐng)導非常注重避免“任人唯親”，在人才招聘上通過(guò)獵頭、同行推薦、不同機會(huì )考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標桿企業(yè)中的核心骨干和高學(xué)歷管理人員，并引進(jìn)了許多專(zhuān)業(yè)人才和管理人才。但在實(shí)際工作中，這些人的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)與民營(yíng)企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專(zhuān)業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就離職，長(cháng)一些的能達到一兩年，但超過(guò)三年的實(shí)屬鳳毛麟角。
在一個(gè)大型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，在05年70多位核心中高層人員主動(dòng)離職的就有15人，離職率高達20%。這些人的流失不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶(hù)，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營(yíng)企業(yè)造成嚴重損失。
其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎相對好一些的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)引入績(jì)效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有建立起業(yè)績(jì)導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個(gè)樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標和個(gè)人工作目標統一起來(lái)。而考核結果僅限于獎金發(fā)放，并沒(méi)有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問(wèn)題，缺乏結合實(shí)際工作的績(jì)效改進(jìn)反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個(gè)人在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無(wú)從保證。
第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒(méi)有產(chǎn)生合理回報。為了從外部吸引優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才、保留內部員工，民營(yíng)企業(yè)大多參照外部市場(chǎng)薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學(xué)的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒(méi)有充分發(fā)揮。如果再考慮成本控制、質(zhì)量管理等專(zhuān)業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中這些企業(yè)的利潤不會(huì )高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒(méi)有產(chǎn)生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價(jià)值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現象。
二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的深入剖析
如果將企業(yè)看作市場(chǎng)競爭中的自主生態(tài)系統，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產(chǎn)出不高等都不簡(jiǎn)單是人力資源管理方面的問(wèn)題，而應歸結到企業(yè)方向、系統結構和個(gè)體動(dòng)力等的問(wèn)題。
企業(yè)戰略的不清晰是導致人力資源問(wèn)題的根本原因。這些民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有明確的戰略規劃，即便有戰略思想也只是在個(gè)別高層管理人員的腦海中，并沒(méi)有清晰表達出來(lái)成為企業(yè)全體共同認可的發(fā)展方向。與此向矛盾的是，實(shí)際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心人員早已解決溫飽問(wèn)題，而追求長(cháng)期事業(yè)目標的自我實(shí)現和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰略思路的前提下，只能聽(tīng)命于老板在具體事務(wù)上的決策干預，缺乏對事業(yè)長(cháng)期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認同。
這種簡(jiǎn)單的高薪、缺乏長(cháng)遠發(fā)展規劃的事業(yè)對這些中高層沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業(yè)案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰略問(wèn)題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時(shí)間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時(shí)間長(cháng)了就會(huì )產(chǎn)生惰性、無(wú)奈和迷惘。
其次是部門(mén)使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設崗在民營(yíng)企業(yè)中很常見(jiàn)，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務(wù)分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務(wù)管理會(huì )計職能等發(fā)揮嚴重不足就比較常見(jiàn)。落實(shí)到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實(shí)現價(jià)值的有效程度。
另外在薪酬考核上缺乏科學(xué)的方法，無(wú)法實(shí)現內部公平，也就無(wú)法充分調動(dòng)員工積極性。很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始嘗試獎金與績(jì)效掛鉤，但缺乏科學(xué)的績(jì)效考評標準，導致考核無(wú)法拉開(kāi)差距、浮動(dòng)獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個(gè)樣”。盡管很多員工剛進(jìn)企業(yè)也很有抱負，但干得多出錯機會(huì )也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績(jì)效反而不會(huì )得到公正評價(jià)，長(cháng)遠就影響了積極性，出現能混就混的觀(guān)望狀態(tài)。另一方面，很多企業(yè)的績(jì)效管理上直接上級參與有限，使得上級調動(dòng)下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺(jué)缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動(dòng)卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績(jì)效管理和薪酬激勵的后果。
總之，具有這些特點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)還是基于領(lǐng)導者的傳統感覺(jué)下的經(jīng)驗管理，無(wú)法充分發(fā)揮員工的積極性。
三、解決方案
為了實(shí)現民營(yíng)企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過(guò)渡，依靠組織體系實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標，充分發(fā)揮相關(guān)崗位和核心骨干的能力，必須基于系統思路解決人力資源管理瓶頸。
第一步是系統梳理戰略，組織力量將老板的發(fā)展思路清晰表達出來(lái)，并結合系統的外部市場(chǎng)分析、競爭分析、客戶(hù)分析以及內部資源能力評價(jià)，補充和調整發(fā)展戰略，作為公司一切行動(dòng)的指南和目標。然后分析業(yè)務(wù)模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。
然后根據發(fā)展戰略的要求，明晰支撐戰略實(shí)現的重點(diǎn)職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，配以適當的制度，確保合理的集權和分權。
并基于科學(xué)的方法調整薪酬激勵機制和績(jì)效管理辦法，實(shí)現員工對績(jì)效的客觀(guān)認識、對薪酬滿(mǎn)意的自我公平、與周?chē)驴?jì)效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發(fā)展目標有效統一到公司發(fā)展目標上來(lái)。
同時(shí)，高層領(lǐng)導同步調整工作重點(diǎn)，從具體業(yè)務(wù)指導和事務(wù)決策中解脫出來(lái)，借助職能部門(mén)建立人事、財務(wù)、投資、戰略等職能管理，通過(guò)選拔合適總經(jīng)理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內充分放權，發(fā)揮下屬積極性，解放自己的時(shí)間集中思考戰略問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
整體看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統的人事管理，必須在系統的內外部機會(huì )和能力分析指導下，制定清晰的發(fā)展戰略，明確支撐戰略實(shí)現的組織保障和人力資源政策措施，確保企業(yè)實(shí)現良性發(fā)展，從靠抓機會(huì )發(fā)展向按照市場(chǎng)規律辦事、依靠管理體系發(fā)展的順利轉變。(歐陽(yáng)嚴明)
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