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人力資源管理中的十大人才管理要點(diǎn)
不過(guò)，無(wú)論從專(zhuān)業(yè)的角度上比對，還是從人才管理方面找出10個(gè)可能具有巨大商業(yè)影響的領(lǐng)域，幾乎沒(méi)有公司在這些領(lǐng)域制定了適用于全公司范圍的長(cháng)期戰略、計劃，并組建了團隊。幾乎沒(méi)有公司在這些領(lǐng)域有所作為，這種現象的出現不是由于這些措施缺乏潛在的戰略影響，而是因為這些公司或是沒(méi)有人接受過(guò)該領(lǐng)域的相關(guān)培訓，或是該戰略領(lǐng)域高度復雜化或高度政治化。即使你未曾在這些領(lǐng)域采取過(guò)戰略舉措，也可以對照下面這份清單檢查一下，看看你是否能從中找出巨大的商業(yè)影響。清單按影響大小從高到低排序。
一、評估優(yōu)秀的人員管理措施，并獎勵相關(guān)管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創(chuàng )新、產(chǎn)能和培養產(chǎn)生最大影響。這些經(jīng)理人管理著(zhù)公司最昂貴的資產(chǎn)，因為在公司所有的變動(dòng)成本，平均有60%是勞動(dòng)力成本。
盡管如此，一份研究顯示，據樂(lè )觀(guān)估計，僅有39% 的公司會(huì )為杰出的人員管理績(jì)效而獎勵經(jīng)理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經(jīng)理人會(huì )緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績(jì)效評估或360 度反饋流程中已經(jīng)提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經(jīng)理人在人才管理績(jì)效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經(jīng)理人直接減少了在人才管理活動(dòng)上投入的時(shí)間。
諷刺的是，企業(yè)不會(huì )評估或獎勵經(jīng)理人實(shí)施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關(guān)的關(guān)鍵元素( 績(jì)效管理、績(jì)效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業(yè)應采取的關(guān)鍵戰略步驟是，為每個(gè)經(jīng)理人制定“人才管理記分卡”，并基于關(guān)鍵的人才管理標準( 例如團隊生產(chǎn)力和創(chuàng )新力、團隊成員的培養、關(guān)鍵員工的留任以及通過(guò)增加透明度、反饋和最佳實(shí)踐分享來(lái)促進(jìn)員工內部換崗、新聘員工質(zhì)量和員工滿(mǎn)意度等) 對其績(jì)效進(jìn)行獎勵。
二、將人才管理方面的內部最佳實(shí)踐分享實(shí)現常規化
人才管理領(lǐng)導者投入大量時(shí)間開(kāi)發(fā)新的項目，以尋找“劃時(shí)代的突破”。然而，大多數人才管理領(lǐng)導者卻沒(méi)能意識到，他們只需專(zhuān)注于找出公司內部現有的最佳人才管理實(shí)踐，并對之進(jìn)行進(jìn)一步的推廣，就能發(fā)揮其更大的影響，而且風(fēng)險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門(mén)都沒(méi)有設立常規化的最佳實(shí)踐分享流程，以至于無(wú)法衡量在整個(gè)組織內分享一項新的最佳實(shí)踐需耗時(shí)多久。
與其想象最佳實(shí)踐會(huì )自動(dòng)得以分享，不如主動(dòng)找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認了這些最佳實(shí)踐，就應當通過(guò)適當的方式進(jìn)行分享，讓每個(gè)經(jīng)理人都能很容易地理解其商業(yè)影響、產(chǎn)生效果的原因以及在組織內成功實(shí)施的案例。
三、組建員工生產(chǎn)力改善團隊
在人才管理績(jì)效的評估指標中，公司員工的生產(chǎn)力年度改進(jìn)率是最復雜、最重要的一個(gè)。員工生產(chǎn)力只不過(guò)是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產(chǎn)出( 總營(yíng)收或員工生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的總價(jià)值) 與員工的成本( 勞動(dòng)力和人才管理的總成本) 進(jìn)行比較。
許多企業(yè)的人才管理部門(mén)會(huì )評估員工的敬業(yè)度，但不會(huì )評估員工的實(shí)際生產(chǎn)力，而會(huì )主動(dòng)采取措施來(lái)直接提高員工生產(chǎn)力的更少。要提高員工的生產(chǎn)力，就需要人才管理部門(mén)找出員工在哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較高，哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較低，有哪些障礙限制了他們生產(chǎn)力的提高，然后主動(dòng)為之提供咨詢(xún)意見(jiàn)、最佳實(shí)踐以及已經(jīng)證實(shí)能增加員工個(gè)人和團隊生產(chǎn)力的工具。除了員工生產(chǎn)力外，企業(yè)還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創(chuàng )新力、客戶(hù)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。
四、制定流程以發(fā)現和糾正糟糕的管理者
除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績(jì)的經(jīng)理人外，大多數組織還需更進(jìn)一步找出在這方面表現糟糕的經(jīng)理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經(jīng)理人( 研究發(fā)現其中有40% 的經(jīng)理人得到的評價(jià)很糟糕)，而且
這些糟糕的經(jīng)理人會(huì )給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來(lái)巨大的負面影響。
不過(guò)，只有極少數組織設有正式項目，以持續找出在人才管理方面能力較弱的經(jīng)理人。企業(yè)需要采取的戰略舉措包括：開(kāi)展調查，制定指標以找出能力較弱者，并為全能型管理者提供經(jīng)過(guò)驗證的工具和方法，從而改進(jìn)經(jīng)理人個(gè)人所采取的人才管理舉措及其結果。
五、將人才管理的指標轉換成對企業(yè)利潤的影響
遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動(dòng)企業(yè)高管，因為它們不是用商業(yè)語(yǔ)言金額表達出來(lái)的。舉例來(lái)說(shuō)，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實(shí)通常都無(wú)法打動(dòng)高管們，因為這些人才管理指標沒(méi)有體現出對企業(yè)營(yíng)收具體有何影響。相對地，如果說(shuō)“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個(gè)百分點(diǎn)即產(chǎn)生720萬(wàn)美元的成本”，高管們就會(huì )立刻有所觸動(dòng)。
與CFO合作，就企業(yè)利潤所受的影響計算出可靠的結果，同時(shí)要正視以下事實(shí)，即其他公司已通過(guò)以下措施發(fā)現了數百萬(wàn)美元的商機：快速填補創(chuàng )收崗位的空缺，留住績(jì)效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進(jìn)人才管理最佳實(shí)踐的分享和實(shí)現人才在內部的快速流動(dòng)。
六、制定計劃以應對始終處于不確定狀態(tài)中的世界
大多數企業(yè)領(lǐng)導者都已接受以下事實(shí)，即商業(yè)環(huán)境將持續動(dòng)蕩，這一狀況至少會(huì )持續十年之久。這種“ VUCA”(VUCA是“反復、無(wú)常、復雜、模糊”的英文首字母縮寫(xiě)作者注)的環(huán)境要求公司的每個(gè)職能部門(mén)都能夠快速、靈活地對變化作出響應。
遺憾的是，負責人才管理的領(lǐng)導者極少接受市場(chǎng)環(huán)境反復無(wú)常這一事實(shí)。但最終，所有的領(lǐng)導者都會(huì )被迫對每項人才管理項目進(jìn)行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加人手，同時(shí)進(jìn)行人力成本和其他各項支出的削減。每個(gè)人才管理項目都必須能夠實(shí)現規模的快速擴大和縮小，進(jìn)度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進(jìn)行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領(lǐng)域。由于市場(chǎng)環(huán)境以令人眩目的速度發(fā)生著(zhù)變化，每個(gè)人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。
七、評估削減人才管理成本后所帶來(lái)的意外影響
大多數企業(yè)領(lǐng)導者都很擅長(cháng)發(fā)現和評估過(guò)度削減成本后所帶來(lái)的意外影響。舉例來(lái)說(shuō)，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質(zhì)，你也許很快就會(huì )發(fā)現退貨率因此升高，銷(xiāo)售量下降，節約下來(lái)的成本被一一抵消了。
遺憾的是，人才管理部門(mén)常常被迫削減成本，但部門(mén)員工中似乎沒(méi)人了解如何成功地向CFO 展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目，企業(yè)將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預算可能會(huì )在短期內令企業(yè)節約一些開(kāi)支，但培訓水平的下降最終會(huì )導致事故發(fā)生率上升、保費增加以及員工離職率升高。
人才管理領(lǐng)導者必須與財務(wù)和成本核算人員合作，以制定流程，預測如果企業(yè)減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來(lái)將承受多少經(jīng)濟損失�？赡艹霈F的意外損失包括客戶(hù)服務(wù)內容減少、出錯率升高、創(chuàng )新減少、銷(xiāo)售�！�
八、采用預測性指標，棄用歷史性指標
幾乎所有人都贊同以下這點(diǎn)：企業(yè)在評估人才管理工作績(jì)效方面所用的指標并不令人滿(mǎn)意。如果你花時(shí)間研究公司其他領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，你會(huì )發(fā)現最有效的指標不是歷史性的(上年數據)，而是預測性的(下一年可能發(fā)生)。
不幸的是，所有企業(yè)的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性?xún)热莶皇歉嬖V你去年的情況，而是“預先”提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問(wèn)題。其實(shí)，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個(gè)快速變化的世界里，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業(yè)要采取的關(guān)鍵行動(dòng)步驟是，與公司的統計學(xué)家或數學(xué)天才合作，開(kāi)發(fā)流程以發(fā)現預兆，并使用可能性分析，讓經(jīng)理人和人事主管能夠提前了解需要進(jìn)行什么準備。
九、進(jìn)行人才競爭對手分析
在公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域，企業(yè)會(huì )不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動(dòng)作出反應，“我們開(kāi)發(fā)的所有內容”都以競爭對手會(huì )嘗試快速復制為前提。
遺憾的是，盡管?chē)@吸引和保留重要人才的戰斗是在存在人才競爭關(guān)系的公司之間展開(kāi)，多數負責人員招聘和保留職能的部門(mén)還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門(mén)很少會(huì )持續進(jìn)行競爭對手分析，以確�！拔覀児尽钡拿總�(gè)重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優(yōu)秀。招聘部門(mén)很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門(mén)的人幾乎從不會(huì )去研究競爭對手會(huì )試圖在何時(shí)以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時(shí)加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時(shí)正視人員保留的問(wèn)題加劇的現實(shí)。
十、使用CRM 模型來(lái)提高員工個(gè)人的積極性，并加強管理。
數十年以來(lái)，客戶(hù)服務(wù)管理專(zhuān)家已經(jīng)懂得了將每個(gè)客戶(hù)當做一個(gè)獨立的人來(lái)了解的重要性。了解的內容包括客戶(hù)的喜好以及讓客戶(hù)慷慨解囊的最有效方式。
遺憾的是，對于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，并不存在類(lèi)似的CRM 類(lèi)型文件。舉例來(lái)說(shuō)，在新經(jīng)理人走馬上任之時(shí)，公司就應為之準備好相關(guān)文件，上面簡(jiǎn)要概括每位員工的關(guān)鍵激勵因素、會(huì )令之喪失工作積極性的因素( 包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時(shí)，公司同樣要為其經(jīng)理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績(jì)效和創(chuàng )新能力，還能促進(jìn)員工流失率的下降。
盡管有些職能部門(mén)確實(shí)會(huì )收集員工敬業(yè)度和滿(mǎn)意度數據，但這一信息無(wú)法直接與員工個(gè)人掛鉤。關(guān)于員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓、績(jì)效評估或調職/ 晉升過(guò)程中收集。人才管理部門(mén)也可為各經(jīng)理人分別提供一個(gè)工具包，在其中包含基于員工特點(diǎn)的各種激勵和管理方法。
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