選型流程是eHR項目成功之道一

選型流程是eHR項目成功之道一

在很多企業(yè)，eHR系統不被認為是其關(guān)鍵性IT系統，在整個(gè)企業(yè)的IT戰略中經(jīng)常處于重要但不主要的地位。這也反映出這些企業(yè)并沒(méi)有真正把人力資源上升到企業(yè)戰略層面進(jìn)行思考。事實(shí)上，企業(yè)的HR戰略如果能與企業(yè)整體IT戰略結合起來(lái)考慮，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)系統與人力資源系統進(jìn)行集成，就能比較方便地分析出業(yè)務(wù)狀況與人力資源之間的各種關(guān)聯(lián)，為實(shí)現企業(yè)級的績(jì)效管理奠定應用基礎。

遺憾的是，由于對eHR系統的重要性缺乏足夠的認識，很多客戶(hù)的選型過(guò)程也變得比較隨意，缺乏規范的選型流程，有的客戶(hù)甚至沒(méi)有組成一個(gè)相對穩定、職責明確的選型項目小組，結果客戶(hù)經(jīng)常將大量精力浪費在了與供應商在一些非關(guān)鍵環(huán)節的反復溝通上。還有的客戶(hù)甚至在需求并不十分明確的情況下，就要求供應商報價(jià)，而因為競爭的原因，供應商也總能報出價(jià)，但其報價(jià)原則必然會(huì )背離供應商原有的報價(jià)體系，在這種情況下，供應商報價(jià)一般主要會(huì )考慮兩大因素：客戶(hù)的預算范圍以及競爭對手的報價(jià)情況。很多時(shí)候，直到客戶(hù)已經(jīng)選定了供應商，客戶(hù)都還不能明確自己的需求邊界。

不規范的選型過(guò)程，不僅會(huì )導致選型工作本身的風(fēng)險增大，也會(huì )為將來(lái)的系統實(shí)施與應用埋下隱患。

第1步：成立項目組

eHR 系統是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進(jìn)行選型時(shí)需要考慮的因素非常多，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的eHR咨詢(xún)商提供服務(wù)，一般建議客戶(hù)應成立一個(gè)3-7 人組成的選型項目組。項目組成員除了HR部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應該有企業(yè)的管理者代表參與以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)領(lǐng)導自始至終的支持是有益的，否則，項目組可能會(huì )在選型過(guò)程中陷入“剃頭挑子 一頭熱一頭冷”的尷尬局面。一些大的客戶(hù)在選型時(shí)，還會(huì )在項目組(此時(shí)稱(chēng)之為“選型工作小組”更確切)之外設立獨立的“項目指導委員會(huì )”，該委員會(huì )由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算、參與合同談判，并對項目組提供來(lái)自高層的各種必要支持。

第2步：確定項目目標

項目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實(shí)際來(lái)設定eHR項目的建設目標。在選型開(kāi)始前沒(méi)有明確的目標，將會(huì )使得項目組浪費大量時(shí)間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應商進(jìn)行評估，甚至導致選擇了錯誤的合作伙伴。在設定項目目標時(shí)，可以先回答下述幾個(gè)重要問(wèn)題：

新的eHR系統如何與企業(yè)現有的IT戰略結合起來(lái)?

你需要eHR系統為你提供什么功能，為什么需要這些功能?

你希望通過(guò)eHR項目達到什么樣的成效?

新的eHR系統的業(yè)務(wù)驅動(dòng)模型是什么?系統如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面的支持?

項目目標的確定，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、直線(xiàn)經(jīng)理、普通員工甚至外部客戶(hù)等企業(yè)內外與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進(jìn)行充分的溝通來(lái)完成，只有這樣才能獲得較為全面、正確并能滿(mǎn)足不同用戶(hù)需要的需求。

值得指出的是，在確定eHR項目的建設目標時(shí)，既要避免貪大求全，也要避免盲目追新(追求新技術(shù)、新理念)。

第3步：擬定預算

在與供應商溝通之前，要確定項目的預算是比較困難的。有些客戶(hù)希望通過(guò)了解供應商的一般報價(jià)標準來(lái)擬定預算，但是，由于國內eHR市場(chǎng)本身的不規范，不同供應商的報價(jià)體系相差十分懸殊，這些報價(jià)對客戶(hù)確定預算基本上是沒(méi)有參考意義的，甚至還會(huì )因為一些低端供應商的低價(jià)位策略促使客戶(hù)在隨后的選型過(guò)程中進(jìn)行 “過(guò)度招標”。還有些客戶(hù)希望通過(guò)向其它已經(jīng)實(shí)施過(guò)eHR系統的同行了解項目成本情況，我們的建議是，通過(guò)這類(lèi)途徑了解到的信息只能用作一般性參考，因為通常情況下，要了解到其它客戶(hù)的在eHR項目建設上的實(shí)際成本是比較困難的。

比較規范的做法是，在與供應商溝通之前，客戶(hù)先要了解企業(yè)過(guò)去在IT系統上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統建設不同環(huán)節上的投資意愿(也可以參考市場(chǎng)上IT項目建設中規范的成本分攤模式)，與此相對應，在擬定預算時(shí)，要特別注意將費用至少劃分成3部分：軟件系統費用、實(shí)施費用以及相應的運行環(huán)境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用;實(shí)施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開(kāi)發(fā)等方面的費用，某些時(shí)候還可能會(huì )因為引入第三方咨詢(xún)商，以幫助完成項目實(shí)施工作而需要客戶(hù)支付額外的咨詢(xún)費用;運行環(huán)境建設費用包括了與eHR系統相配套的其它軟件系統投入(比如操作系統、數據庫、中間件等)以及相應的硬件投入(比如服務(wù)器、PC機以及網(wǎng)絡(luò )環(huán)境的升級等)。

有經(jīng)驗的供應商一般會(huì )有一套比較成熟與規范的報價(jià)體系，而一些實(shí)力較弱、缺乏經(jīng)驗的供應商在報價(jià)問(wèn)題上往往表現得很隨意，經(jīng)常會(huì )在報價(jià)時(shí)根據客戶(hù)的預算來(lái) “看人下菜碟”。因此，客戶(hù)根據企業(yè)自身的IT投資策略來(lái)擬定eHR項目的預算，也有利于通過(guò)供應商整個(gè)報價(jià)過(guò)程是否規范來(lái)判斷其實(shí)力與經(jīng)驗，避免將精力花費在不適合的供應商身上。

第4步：確定項目建設模式

對于IT部門(mén)力量比較強大的客戶(hù)而言，隨著(zhù)eHR系統選型工作的不斷推進(jìn)，項目組成員經(jīng)常會(huì )在自行開(kāi)發(fā)還是外包給專(zhuān)業(yè)eHR供應商之間艱難選擇。這是一場(chǎng)非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，客戶(hù)不應讓這種爭論繼續下去，否則因為這個(gè)因素的不確定而使得后續的選型工作變得沒(méi)有目標。

第5步：供應商初選 / RFP編寫(xiě)

第6步：發(fā)送RFP

一旦完成了RFP的編寫(xiě)，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認定具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2-4周的時(shí)間對RFP進(jìn)行回應。在此期間，供應商會(huì )不斷對RFP提出一些疑問(wèn)，必要情況下，項目組需要就此對RFP進(jìn)行修改，并以正式的形式統一知會(huì )所有競標供應商。但在方案建議書(shū)提交日期到來(lái)之前2-4 天，應停止對RFP的任何調整，以利于供應商整理出穩定版本的建議書(shū)并打印制作成正式投標文件準備提交。

第7步：方案建議書(shū)評估

第8步：系統演示

第9步：聯(lián)系供應商的典型客戶(hù)

第10步：拜訪(fǎng)供應商及其典型客戶(hù)

第11步：供應商調整方案

通過(guò)與供應商及其客戶(hù)的現場(chǎng)溝通，項目組將會(huì )對RFP再次進(jìn)行補充與調整，確保在前面各個(gè)環(huán)節產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統功能、報表、系統性能、實(shí)施計劃、報價(jià)以及售后服務(wù)等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調整中進(jìn)行答復或確認。

第12步：最后決策

當項目組做出了最終的決策，漫長(cháng)的選型過(guò)程就結束了。需要記住的是，選擇了正確的供應商只代表整個(gè)項目向成功的方向邁出了第一步，更大的挑戰還在于后續的項目實(shí)施過(guò)程。

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