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HR必讀：讓每位員工為企業(yè)作貢獻
一個(gè)組織要想長(cháng)盛不衰，除了讓員工為組織制度做出貢獻，還需要每一位員工對企業(yè)引進(jìn)人才、培養人才作出貢獻。
在這個(gè)新興的信息時(shí)代里，人才通常處于流動(dòng)的狀態(tài)，很難被某個(gè)企業(yè)所壟斷。他們會(huì )被其他企業(yè)的高薪吸引，也會(huì )因為謀求更大發(fā)展而另謀高就。企業(yè)如果將自己的命運系于隨時(shí)會(huì )流動(dòng)的人才身上，就像是用沙礫建造樓宇，人才一走，樓宇立即就會(huì )倒塌。而一個(gè)優(yōu)秀的組織能夠成功地化解這種危機。
組織要適應環(huán)境的變遷，必須減少對個(gè)體的依賴(lài)，建立相互學(xué)習共享的內部機制，將某個(gè)個(gè)體的發(fā)現、創(chuàng )意、心得、感悟或經(jīng)驗、技能等迅速放大到整個(gè)組織的行為，并得到傳承，將個(gè)體的不穩定因素對組織的影響盡可能地降低。如此，即使某一天這個(gè)個(gè)體離開(kāi)了組織，或者他已不能像以前一樣發(fā)揮作用，而組織也仍然能夠正常地運轉。
不過(guò)，我們現實(shí)中遇到的情形卻通常是，這種組織應有的效用并未發(fā)揮。優(yōu)秀的領(lǐng)導者可以讓企業(yè)快速崛起，而僅僅因為人才的流失也會(huì )導致企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚而走向衰敗。領(lǐng)導者的更替幾乎成為影響公司成敗的生死符。那么，企業(yè)如何能夠保證組織持續、健康的運行?
事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把培養與開(kāi)發(fā)組織所需要的人才，列入到企業(yè)日常管理中。優(yōu)秀跨國公司對此都極為重視。美國西南航空公司、通用電氣、比利時(shí)TESIRO通靈等跨國公司業(yè)已形成自己特有的制度。在一個(gè)臻于完善的組織中，今天必須準備明天的接班人。組織培養人才已不僅僅是培訓部門(mén)的事，更是各級管理者的重要任務(wù)。
在歐洲在華最大珠寶零售機構比利時(shí)TESIRO通靈，公司設立輔導員制度，輔導員可以是企業(yè)的中高層管理者，也可以是企業(yè)的資深員工。在新員工進(jìn)入公司后，輔導員向他們傳遞企業(yè)先進(jìn)的文化理念，為他們在公司的發(fā)展指明方向。設置輔導員可以縮短員工適應企業(yè)的過(guò)程，幫助他們融入新的組織。
不僅如此，TESIRO通靈采用平衡積分卡，把員工招聘、培養人才納入到管理者的個(gè)人績(jì)效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價(jià)管理者績(jì)效的關(guān)鍵指標。要求管理者在完成業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，把他的知識也貢獻出來(lái)，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。管理者還需要定期寫(xiě)出述職報告，描述自己對組織中為人力資源所做的貢獻。管理者通過(guò)這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養人才方式無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，因此這樣的培養人才方式也更顯成效。
在人才的招聘上，TESIRO通靈同樣可以使每一位員工對組織中的人力資源做貢獻。公司在每個(gè)季度設立最佳推薦獎，獎勵推薦給公司優(yōu)秀人才的員工，鼓勵每一位普通員工為企業(yè)招聘到合適的人才做出貢獻。人才的獲取渠道一般有外部招聘和內部培訓，但是外部招聘的人才往往并不了解企業(yè)的實(shí)際情況，很難在短時(shí)間內創(chuàng )造佳績(jì);而單純依托內部培養則需要長(cháng)期的投入才可以實(shí)現，企業(yè)需要人才時(shí)，培養工作常常還沒(méi)有完成的情況經(jīng)�？梢�(jiàn)。不過(guò)，內部員工既熟悉企業(yè)，又熟悉自己想推薦的外部人才，這種雙向的了解增加了內部員工推薦人才成功的幾率，更有利于企業(yè)獲得合適的人才。
通過(guò)諸如此類(lèi)的制度化措施，組織中可以形成合理的人才梯隊，優(yōu)秀人才掌握的先進(jìn)知識技能普遍被組織所控制和使用，平凡的員工做不平凡的事也會(huì )成為現實(shí)。組織中管理者的更替，再也不會(huì )帶來(lái)企業(yè)的“震蕩”。CEO、中高層領(lǐng)導團隊以及一線(xiàn)員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同為公司戰略實(shí)現和業(yè)務(wù)增長(cháng)提供人力資本支持，讓企業(yè)在平滑的軌道上，穿越歷史的隧道穩步前行。
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