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內訓師隊伍建設有訣竅！
內訓師不僅熟悉本企業(yè)文化，還能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際傳授知識和技能，達成有針對性的培訓成果。而且，擁有一支優(yōu)秀的內訓師隊伍 更有利于促進(jìn)企業(yè)內部溝通、推進(jìn)企業(yè)文化建設和知識管理 。因此，越來(lái)越多的企業(yè)將組建內訓師隊伍作為企業(yè)培訓體系 的重要組成部分。但很多企業(yè)的內訓師隊伍建設并沒(méi)有取得預期效果，究其原因，就在于未能有效解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。是否需要建立內訓師隊伍
并不是所有行業(yè)、所有企業(yè)都需要建立內訓師隊伍，小型企業(yè)，尤其是通用性較高的行業(yè)，不需要或只需要少量企業(yè)內訓師。而如果企業(yè)規模龐大、分支機構眾多、標準化要求高、行業(yè)特征明顯，就有必要建立一支內訓師隊伍了。從發(fā)展階段看，處于創(chuàng )業(yè)期和成長(cháng)期的企業(yè)對內訓師的需求相對較低，而成熟期的企業(yè)需求較高�？梢哉f(shuō)，內訓師的重要性和培訓內容的獨特性成正比，企業(yè)需要的培訓內容越具體、越特殊，內訓師就越具有不可替代的作用。
內訓師需要具備哪些素質(zhì)
一個(gè)優(yōu)秀的內訓師必須高度認同本企業(yè)文化，具備良好的溝通能力、強烈的分享意愿、扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識、較強的實(shí)際操作技能和豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗。此外，還需具有較強的學(xué)習能力、知識呈現和分享技巧，包括如何進(jìn)行課程設計、如何制作課件、如何講授等，所有這些都需要通過(guò)接受專(zhuān)門(mén)的培訓師訓練(Training The Trainer,簡(jiǎn)稱(chēng)TTT)來(lái)培養和提高。因此，必須建立嚴格的內訓師認證培養流程。同時(shí)，為了確保內訓師的授課質(zhì)量，內訓師隊伍的建設還必須以課程體系為核心，每門(mén)課程都必須經(jīng)過(guò)認證后方可正式講授。從這個(gè)意義上講，內訓師更應該稱(chēng)為某門(mén)課程的認證講師。
一些公司在將內部的主題專(zhuān)家(Subject Mattered Expert,指能完成一項專(zhuān)業(yè)的工作、任務(wù)或在組織中擁有某種特殊技能，可展現高工作績(jì)效的人)吸收為內訓師時(shí)，將所考察的素質(zhì)歸納如下。
實(shí)踐中，一些大型企業(yè)利用內部技術(shù)比武等機會(huì )將表現突出的優(yōu)秀員工直接吸納為內訓師。筆者認為，這種做法有失偏頗，因為它只關(guān)注了業(yè)務(wù)技能，卻忽視了其它素質(zhì)的考察，加之沒(méi)有提供相應的培訓師技能技巧培訓，結果不僅影響培訓效果，也降低了內訓師對培訓工作的熱情。另外一個(gè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題是，有的員工業(yè)務(wù)上很突出，專(zhuān)業(yè)技能很出色，卻不能有效地將這些知識和技能傳授給他人，或不知道該講些什么內容，或不擅長(cháng)表達，甚至通過(guò)TTT培訓也很難改變。針對這種情況，可以找一個(gè)從事同類(lèi)工作、溝通能力很好、善于表達的內訓師和他合作開(kāi)發(fā)并講授課程，充分挖掘其經(jīng)驗和技能，實(shí)現隱性知識的有效呈現和分享;另外一個(gè)辦法，就是盡可能細化培訓需求到一個(gè)個(gè)很具體的知識或技能點(diǎn)上，讓其明確該講授哪些內容。
需要多少內訓師
所需內訓師的多少，應該根據培訓課程和培訓工作量的實(shí)際需求確定，實(shí)際操作時(shí)可以崗位分層分類(lèi)為基礎，根據企業(yè)發(fā)展需要和實(shí)際技能欠缺狀況確定，以照顧到不同部門(mén)、不同崗位。而且，每門(mén)課程要同時(shí)配備幾名認證講師，并且有一名首席講師，以課程組的形式進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)，既充分利用集體智慧，確保課程質(zhì)量，也增加課程安排時(shí)內訓師選擇的靈活性。當然，人數的多少還要考慮培訓師梯隊建設的需要。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)規模是影響內訓師數量的重要因素，另外，企業(yè)培訓體系的完善程度對內訓師數量的確定也有影響。根據2009年《中國企業(yè)培訓報告》調查發(fā)現，企業(yè)規模越大，培訓體系越完善，內訓師的平均人數就越多。
哪些人適合做內訓師
中高層管理者是內訓師的首要后備選擇。首先，中高層管理者擔任內訓師，通過(guò)登臺授課，言傳身教，可以傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，塑造積極分享的學(xué)習型文化，這既是建立內訓師隊伍的重要基礎工作，也是培訓體系建立的一個(gè)重要內容。其次，中高層管理者是企業(yè)的中堅力量，實(shí)戰經(jīng)驗豐富，對行業(yè)發(fā)展情況和本企業(yè)整體狀況都很了解，能夠結合管理實(shí)踐向員工傳遞有效且極具操作性的經(jīng)驗，使隱性知識顯性化，在企業(yè)內部實(shí)現有效轉移。尤其是高層管理人員，通過(guò)從事內訓工作，不僅能宣導企業(yè)戰略目標與經(jīng)營(yíng)理念，還能通過(guò)與員工的親密接觸，傾聽(tīng)到一線(xiàn)員工的聲音，更好地了解企業(yè)實(shí)際情況。再次，輔導下屬成長(cháng)是管理者的一項重要職責，而登臺授課是培養下屬的一種重要方式。同時(shí)，中高層管理者尤其是老總親自擔任內訓師，有利于樹(shù)立良好的行為榜樣，有助于對其它內訓師的培養、督導和激勵，更好地支持內訓師隊伍的建設。
在杰克韋爾奇擔任通用電氣公司(GE)領(lǐng)導人的21年間，他在被奉為企業(yè)內部大學(xué)“樣板”的GE克羅頓維爾管理學(xué)院與將近1.8萬(wàn)名經(jīng)理人員進(jìn)行過(guò)直接溝通。從某種意義上說(shuō)，韋爾奇靠著(zhù)這樣的培訓與遍及全球的公司經(jīng)理們溝通，了解他們的工作和市場(chǎng)信息，傳達自己的目標和理念。這是GE的一個(gè)管理手段，克羅頓維爾管理學(xué)院的授課教師中大約85%都是GE的高層管理者。韋爾奇認為，如果運用得好的話(huà)，“學(xué)員們教給我的與我教給他們的一樣多，我成為一個(gè)助推器，幫助所有人相互取長(cháng)補短�！�
內訓師的另一個(gè)重要來(lái)源是基層優(yōu)秀員工，包括各部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專(zhuān)家和操作能手。據一項關(guān)于內訓師人選的問(wèn)卷調查顯示，約一半的受訪(fǎng)企業(yè)傾向于選擇內部從事相關(guān)工作且表現優(yōu)秀的基層員工來(lái)?yè)蝺扔枎�。原因在于�?yōu)秀員工對崗位技能和操作流程非常嫻熟、工作態(tài)度積極、責任感強，能起到良好的榜樣與示范作用，并且能結合實(shí)際工作中的問(wèn)題進(jìn)行透徹講解，從而提高培訓效果。而對優(yōu)秀員工自身而言，從事培訓不僅可以全面提升自身能力，而且也是完善個(gè)人職業(yè)生涯、向高層次職位晉升的有效途徑。實(shí)際操作中，可對平�？�(jì)效表現優(yōu)秀的員工嚴格按內訓師甄選標準和流程進(jìn)行選拔，對初步合格者進(jìn)行TTT培訓，再結合其實(shí)際工作領(lǐng)域，在嚴格認證的基礎上將其吸納為內訓師。
如何促使中高層管理者擔任內訓師
從我國企業(yè)的實(shí)踐看，中高層管理者往往工作非常繁忙，甚至由于其它種種原因，沒(méi)時(shí)間或者不愿意登臺授課，這種情況在國有企業(yè)表現特別明顯。為此，可以規定中高層管理者必須擔任內訓師，將為下屬及其他同事授課作為管理者的崗位職責之一，同時(shí)將其培訓工作情況納入績(jì)效考核的范疇，還可將擔任內訓師作為職位晉升的前提條件，從制度上保證中高層管理者必須擔任內訓師。當然，具體的培訓時(shí)間安排需納入培訓年度計劃，以便中高層管理者提前做好工作安排。
在寶潔公司，每一名管理者都必須做內訓師，否則會(huì )影響自身在公司的發(fā)展。寶潔的內部講師沒(méi)有課酬，但是內部培訓師報名選拔的場(chǎng)面卻異�；鸨�，一個(gè)重要原因就在于寶潔的績(jì)效考核中，有50%的分數來(lái)源于培訓等組織貢獻評估，當講師無(wú)疑是重要的加分因素，而即使是想跳槽的員工，掌握一門(mén)寶潔課程對其個(gè)人發(fā)展也很有利。
擁有一支優(yōu)秀的內訓師隊伍更有利于促進(jìn)企業(yè)內部溝通、推進(jìn)企業(yè)文化建設和知識管理。因此，越來(lái)越多的企業(yè)將組建內訓師隊伍作為企業(yè)培訓體系的重要組成部分。
如何使用內訓師
從使用方式看，絕大多數企業(yè)將內訓師和外部培訓師結合起來(lái)使用，也就是“內訓為主，外訓為輔”。與企業(yè)特征密切相關(guān)的專(zhuān)用知識和專(zhuān)用操作技能適合采用內訓，比如保險公司業(yè)務(wù)員的“話(huà)術(shù)”培訓，由于專(zhuān)業(yè)性行業(yè)性比較強，所以一般采用內訓。而前沿理論、流程改造，以及個(gè)人通用技能和智力開(kāi)發(fā)，則適合采用外訓。另外，對于一些好的外部培訓課程，也可派內部講師參加學(xué)習，在經(jīng)過(guò)課程認證程序后將其成功地轉化為內部課程，既可降低培訓成本，又能實(shí)現培訓學(xué)習的目的。
根據寶潔公司的經(jīng)驗，知識管理也要符合“二八原理”，20%的知識通過(guò)部分外聘講師和內訓師外部學(xué)習獲得，80%的知識來(lái)自于組織內部，這樣的知識結構能充分保證知識的及時(shí)更新和實(shí)際效果。太多的外部培訓會(huì )影響到企業(yè)內部知識體系的構建，太少可能會(huì )過(guò)于封閉;而80%的知識應來(lái)源于內部的知識體系，這些知識在組織內部不斷傳播、實(shí)踐和更新，才能形成組織真正的核心競爭力。
從內訓師的應用范圍來(lái)看，主要考慮崗位層級。越是基層員工越應采用內訓，越是高層領(lǐng)導越應采取外訓。從培訓實(shí)踐看，有的企業(yè)主要針對基層員工和新員工的業(yè)務(wù)知識和專(zhuān)業(yè)技能，有的企業(yè)則涉及面比較廣，還包括中高層管理人員的內部研討、全員企業(yè)文化建設培訓等。
總的來(lái)說(shuō)，根據前述《中國企業(yè)培訓報告》，我國企業(yè)實(shí)際選擇內訓師進(jìn)行培訓的比例較低。即使加上實(shí)戰高管，也只有42%,與80%的比例還有相當大的差距。這也正說(shuō)明，內訓師隊伍建設任重而道遠。
如何處理內訓師本職工作和培訓工作的關(guān)系
一般來(lái)說(shuō)，培訓只是內訓師的兼職工作，與其本職工作的關(guān)系可以遵照“分開(kāi)管理、雙重管理”的原則處理：
1.本職工作由其所在部門(mén)管理，培訓管理部門(mén)無(wú)需干涉，并通過(guò)提前制定培訓計劃避免兩者時(shí)間上可能發(fā)生沖突。
2.對其所兼任的培訓工作，培訓管理部門(mén)應及時(shí)、經(jīng)常地給予適當的指導和監督，并負責與其所在部門(mén)做好協(xié)調，保證培訓的順利進(jìn)行。
3.在課程開(kāi)發(fā)和具體的培訓實(shí)施上，培訓管理部門(mén)要盡量保證培訓師的相對獨立性，以確保課程符合實(shí)際情況，并在必要時(shí)給予支持和幫助。
4.培訓的效果評估由培訓管理部門(mén)親自操作，具體方式包括：審核試講、課題、課件等;定期抽查;滿(mǎn)意度調查;年度考核等等。至于評估內容，可以參考表4,并可對各個(gè)項目設置不同的權重。
如何做好內訓師的職業(yè)發(fā)展
首先，可為內訓師設計相應的職業(yè)發(fā)展通道。將內訓師由高到低分為幾個(gè)等級，比如四級、三級、二級和一級培訓師，各級別規定相應的資格標準，并結合內訓師的等級劃分制度做好內訓師的升降和淘汰工作，在一定程度上激勵其不斷提升培訓技能，為成為更高級別的講師而努力。
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