別讓HR成為滅火器

別讓HR成為滅火器

HR疲于為核心人才流失滅火，總裁應負首要責任!

長(cháng)期以來(lái)，在資方和雇員(包括非股東高層管理層)利益發(fā)生本質(zhì)沖突的時(shí)候，HR的功能就是滅火器、挨罵者，而總裁并沒(méi)為HR承擔責任，涉及與高層管理層沖突更嚴重。這種矛盾越來(lái)越激化，甚至挫傷企業(yè)競爭力。那么，如何調整與HR的關(guān)系?

首先，總裁要給予HR獨立地位，即相當于準高層管理級別，部分企業(yè)可設立首席人力官，并對其實(shí)施績(jì)效考核。

其次，協(xié)同HR對各職能崗位進(jìn)行分析、重塑，也就是對組織管理重塑。

兩者無(wú)間隙管理，正如把梯子搭在正確的墻上：梯子確保人力資源系統的高效，墻就是企業(yè)的發(fā)展戰略。根據本企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗，我們具體做了什么?

“對賭”轉為績(jì)效考核

降低員工流失率，幾乎是所有企業(yè)對HR績(jì)效考評的基礎。我為企業(yè)制定的合理流失率是7%，這是對于企業(yè)過(guò)去經(jīng)驗及行業(yè)情況的總結，而7%的量化指標，也是對HR部門(mén)的考核標準。

另外，還要求HR部門(mén)對于主管級以上人員的職位空缺，在60天內必須招到，當然還不能濫竽充數;新入職員工試用期合格率要達到一定數值，同時(shí)費用要控制在預算的80%以?xún)取?/p>

這樣，總裁輕易避開(kāi)與HR涉及高層管理“對賭”，既能借助HR之手推動(dòng)企業(yè)人力資源有效使用，同時(shí)又能監管HR。并將管理統一在協(xié)助、監督、考核三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上。

重構領(lǐng)導力基礎

受大環(huán)境影響，最近階段我們對崗位進(jìn)行分析和重塑。

過(guò)去我們對崗位描述的缺位，實(shí)際的結果一定是招聘來(lái)的人不合格，留用以后，后期的培訓更增加企業(yè)的負擔，這方面，我們企業(yè)教訓很多。一個(gè)嚴重現象就是人員流失嚴重，尤其是中層經(jīng)理的流失更直接影響團隊。

過(guò)去幾個(gè)月，我和HR總監一起，重估崗位，并制定三個(gè)步驟：一、計算崗位過(guò)去的工作量，以核定量化;二、設計崗位訪(fǎng)談制，確認規劃與實(shí)際完成的對比程度;三、尋找合理分配方案，重新規劃崗位，包括撤、并、停、加等手段。

通過(guò)三個(gè)步驟，我們完成了對企業(yè)內部組織的改造，將人力資源優(yōu)化、集中，空缺出的崗位，也因此有了明確的定位。

然而在實(shí)際招聘中，HR總監也在抱怨：按照我們的標準，無(wú)法招到滿(mǎn)意的人。其實(shí)這是客觀(guān)問(wèn)題，幾乎所有的企業(yè)都很難自主招聘到十分滿(mǎn)意的人。怎么辦?

我們采取這樣的解決方案：在自主招聘的同時(shí)，尋找HR外包。實(shí)際上，HR外包是很好的辦法，企業(yè)把輔助性管理交給更專(zhuān)業(yè)的公司，由這些公司向我們提供服務(wù)。我們的客戶(hù)總監就是由HR外包公司招聘的，而之前我們很長(cháng)時(shí)間內無(wú)法招到類(lèi)似中層人才。那么HR總監做什么?

就是監督和管理HR外包企業(yè)對我們的服務(wù)。這樣，我們將HR總監這個(gè)崗位的內涵變得更為豐富，而不是讓他成為滅火器。

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